Tilanneohjaus: kuvaus mallista, tyyleistä, työntekijöiden kehitystasoista

2024 Kirjoittaja: Howard Calhoun | [email protected]. Viimeksi muokattu: 2023-12-17 10:26

Monet johtajat joutuvat tilanteisiin, joissa heidän on tehtävä ylitöitä, mutta samalla he eivät saavuta merkittäviä tuloksia. Edes v altava kokemus, taidot ja tiedot eivät auta. Miksi näin tapahtuu? Vastaus piilee johtajan pakkomielteessä tiettyyn johtamistyyliin, joka on usein tehotonta ja tuhoisaa. Tilannejohtajuus voi olla ratkaisu.

Tilanteellisen johtajuuden käsite

Tilannejohtajuus tai, kuten sitä usein kutsutaan, tilannejohtaminen on joukko alaistensa johtamisen taktisia menetelmiä, joissa johtaja valitsee johtamistyylin tilanteen mukaan. Tässä tapauksessa "tilanne" tarkoittaa tarvetta ratkaista tehtävä optimaalisilla työvoimakustannuksilla.

Tilannejohtajuuden avulla voit vastata tärkeimpiin kysymyksiin, joita jokainen johtaja kohtaa. Kuinka hallita henkilöstöä? Kuinka motivoida työntekijöitä?

Tilanteellisen johtajuuden tavoitteet

Tietojohtamisen päätavoitteena on valita kullekin työntekijälle optimaalinen johtamistyyli. Jokaisella ihmisellä on luonne, tietty ajattelutapa, kokemus ja taidot. Nopeiden ongelmien ratkaisemiseksi on välttämätöntä paitsi ottaa oikea työntekijä mukaan ratkaisuun, myös hallita niitä asiantuntevasti.

Tapauksenhallinnan tehtävät:

• tilanneanalyysin tekeminen organisaation nykytilanteen vaatimusten mukaan;
• optimaalisen johtamistavan valitseminen, joka vastaa parhaiten yrityksen vaatimuksia kyseisessä tilanteessa;
• ketterän johtamistyylin luominen organisaatioon tilanteen mukaan;
• tarvittavien muutosten tekeminen ihmisten ja tilanteiden hallitsemiseksi tehokkaasti.

Johtamistyylit ja niiden tehokkuus

Tilanteelliseen johtamistyyliin kuuluu neljän pääjohtamistyylin tehokas hallinta, joita johtaja käyttää henkilöstön johtamiseen yhdistämällä tai erottamalla ne suhteessa eri työntekijöihin.

Hallintatyylit:

1. Direktiivi (autoritaarinen). Tämä johtamistyyli, jolle on ominaista korkea alaistensa valvonta, selkeä käskylause, korkea rangaistuksen tasotyöntekijän virheestä. Tämä tyyli on tehokas nopeaa ja yksiselitteistä toimintaa vaativien kriisiongelmien ratkaisemisessa, se soveltuu hyvin kiisteleville työntekijöille.
2. Mentorointityyli tarkoittaa, että työntekijöille annetaan mahdollisuus tehdä aloite ja ilmaista ajatuksiaan. Johtaja pitää jatkuvasti kokouksia työntekijöiden kanssa, auttaa ja opastaa monimutkaisten ongelmien ratkaisemisessa. Valvonnan taso on korkea. Tyyli sopii yritteliäille nuorille, jotka ovat valmiita kehittymään ammatissa.
3. Ystävällinen (kannattava) johtamistyyli on tarkoitettu työntekijän auttamiseksi, hallinnan aste on minimaalinen. Tehokas tilannekohtainen lähestymistapa johtamiseen yhdistettynä muihin tyyleihin. "Porkkana ja tikku -menetelmä" - yhdistelmä ystävällisiä ja autoritaarisia tyylejä.
4. Delegointityyli (viittaus) merkitsee työntekijälle täydellistä vapautta tehtävien ratkaisemisessa, kaikki vastuu toteutuksesta on myös alaisena. Tämä johtamistyyli koskee vain erittäin motivoitunutta ja pätevää henkilöstöä.

Osaava tyyliyhdistelmä on tilannejohtamista, joka tarjoaa korkean tehokkuuden henkilöstöjohtamisessa.

Tilanteellisen johtajuuden mallit

Yrityksen menestystä ei voi määrittää vain johtajan persoonallisuus ja hänen johtamistyylinsä. Tällä hetkellä johtavat talousteoreetikot ja huippujohtajat ovat kehittäneet useita tilannejohtamisen malleja, joita noudattamalla johtaja pystyy ymmärtämään paremmin työtilanteen ja valitsemaansopivin johtamistyyli.

On olemassa 3 päämallia:

• Blancher-Herseyn elinkaarikonsepti;
• Fidlerin johtajakäyttäytymismalli;
• Tannenbaum-Schmidt johtamiskäyttäytymisen jatkumo.

Blancher-Herseyn elinkaarikonsepti

Konseptin pääideana on työntekijöiden ja esimiehen keskinäinen vuorovaikutus. Työntekijän tulee haluta ammatillista kasvua ja johtajan on käytettävä oikein tilannekohtaisia lähestymistapoja tehokkaaseen johtamiseen.

Blancher ja Hersey uskovat konseptissaan, että yhden neljästä johtamistyylistä (autoritaarinen, mentoroiva, ystävällinen ja delegoiva) valinta riippuu suoraan alaisen kehitystasosta.

Blancher ja Hersey käyttävät teoriassaan kahta kriteeriä työntekijän tason määrittämiseen - innostusta (motivaatiota) ja ammattitaitoa. Työntekijöiden kehityksen tasot esiteltiin ensimmäisen kerran Ken Blancherin kirjassa The One Minute Manager and Situational Leadership.

Työntekijöiden kehitystasot:

1. Motivoitunut, mutta ei ammattimainen. Pääsääntöisesti tähän luokkaan kuuluvat nuoret työntekijät, jotka ovat äskettäin aloittaneet työnsä. Heidän innostuksensa on suuri, mutta heiltä puuttuu jonkin verran tietoa ja kokemusta. Tällaiselle työntekijälle tulisi käyttää ohjeellista johtamistyyliä.
2. Motivaation ja ammattitaidon puute. Useimmiten tämä on aloittelevien työntekijöiden toinen vaihe, joka alkaa useiden epäonnistuneiden yritysten tai virheiden jälkeen. Tässä tapauksessa sinun on käytettävä tyyliämentorointi, työntekijän auttaminen ja hänen mielipiteensä huomioon ottaminen.
3. Motivaation puute ja riittävät taidot. Työntekijät, jotka kokevat työuupumusta tai työn ulkopuolisia ongelmia, joutuvat tietynlaiseen apatiaan työhön nähden. Tällöin käy ystävällinen johtamistyyli, tuki ja huomio työntekijää kohtaan, mahdollisuus kokea tarvetta työssä.
4. Korkea motivaatio ja ammattitaito. Tällaiset työntekijät ovat Jumalan lahja jokaiselle esimiehelle, sillä he eivät vain pysty tekemään työtään tehokkaasti, vaan pystyvät myös auttamaan muita jälkeen jääneitä työtovereita. Tässä tapauksessa delegointityyli käy.

Fidlerin käyttäytymismalli

Fiedler ehdotti, että tilannejohtajuus on suhde johtamistyylin ja tilanteen ominaisuuksien välillä. Hän ehdotti ensimmäisenä tilannemuuttujien esittämistä pisteytysjärjestelmänä, jota on vain kolme:

• suhdepäällikkö - alainen (työntekijöiden luottamuksen taso pomoa kohtaan);
• tehtävärakenne (esimiehen asettama työtehtävien selkeysaste);
• johtajan virallinen auktoriteetti (heijastaa johtajalle myönnetyn muodollisen vallan astetta).

Enimmäispistemäärä on 8, vähimmäispistemäärä on 1. Aikataulussa annetuista pisteistä riippuen on mahdollista määrittää sopiva johtaja tehtävän suorittamiseen.

Tannenbaum-Schmidtin johtajuuden jatkumo

Tannenbaum ja Schmidt ehdottavat konseptissaan kriteeriasteikon käyttöä vaaditun johtamistyylin määrittämiseksi:

1. Johtaja antaa alaisille mahdollisuuden toimia itsenäisesti v altuuksiensa puitteissa.
2. Johtaja delegoi päätöksenteon jossain määrin ryhmälle.
3. Johtaja määrittelee aihealueen, ehdottaa ratkaisujen jättämistä harkittavaksi ja tekee niiden perusteella lopullisen päätöksen.
4. Johtaja esittää itsenäisesti ratkaisuja ja ehdottaa, että alaiset parantavat niitä.
5. Johtaja esittää ideoita ja ehdottaa niitä keskusteluun.
6. Johtaja vakuuttaa alaisensa päätöstensä oikeellisuudesta.
7. Johtaja itse tekee päätökset ja välittää ne työntekijöille.

Johtamistyyli tulee valita kriteerin vaikutuksen asteesta riippuen.