Organisaatiokehityksen vaiheet. Organisaation elinkaari

2024 Kirjoittaja: Howard Calhoun | [email protected]. Viimeksi muokattu: 2023-12-17 10:26

Mitä yhteistä on McDonald'sin, Applen ja Walmartin k altaisilla jättiläisillä sen lisäksi, että heillä on yli 100 000 työntekijää, on mielenkiintoinen kysymys. He kaikki aloittivat pienistä, vain muutaman ihmisen kanssa, ja sitten kasvoivat. Voivatko yrittäjät kuvitella matkaa, jonka Walmart joutui kulkemaan vaatimattomasta Five and Dime -liikkeestä Arkansasissa maailmanlaajuiseksi imperiumiksi, jossa on yli 11 000 myymälää maailmanlaajuisesti ja 2,3 miljoonaa työntekijää? Organisaation kehittämisen vaiheet koskevat myös kotimaisia yrityksiä. Kaikki suuret valmistajat kohtaavat siirtymäkausia. Periaatteessa kaikki alkaa pienyrityksistä ilman v altion tukea ja suuria investointeja.

Tämän kasvun aikana yritysten oli muutettava toimintatapojaan, ja jokainen vaihe toi uusia haasteita. Kaikki yritykset käyvät läpi samat kehityssyklit toimialasta riippumatta.

Yrityselämän vaiheet

IchakAdizes, yksi maailman johtavista johtamisen asiantuntijoista, on kehittänyt metodologian, joka kuvaa jokaisen yrityksen läpikäymät organisaation kehitysvaiheet. Hän vertaa yrityksen kasvua ihmisen kasvuun, kun se kasvaa, vanhenee ja lopulta kuolee. Vaiheita on 10, ja jokainen sisältää ainutlaatuisen joukon haasteita.

Kasvuvaihe 1: idean syntyminen

Periaatteessa kaikki alkaa ideasta. Organisaation kehittämisen vaiheet alkavat visiosta päässä. Tuleva perustaja haaveilee kaikesta, mitä hän voi tehdä, ja viettää päiviä ja öitä kehittäen kunnianhimoisia suunnitelmia. Tulevat yrittäjät kertovat kaikille ideastaan, innostus lämpenee ja kaikki on ruusuista, lupaavaa. Mutta on pahentava huoli: Entä jos se ei toimi? Mitä jos epäonnistun?”

Tätä vaihetta kutsutaan nimellä "Idea", koska perustaja harkitsee jo yrityksen perustamista, mutta ei ole ottanut konkreettisia toimenpiteitä. Siirtyäkseen seuraavaan vaiheeseen liikemies tarvitsee rohkeutta ottaa riskejä ja omistautua projektinsa toteuttamiseen.

Tämä vaihe organisaation kehityksessä päättyy siihen hetkeen, kun perustaja päättää ottaa vastuun ja ottaa riskin (esim. vuokraamalla tilan, ostaa laitteita tai ostaa laitteita). Yritys ei kuitenkaan välttämättä kehity, jos yrittäjä ei sitoudu ja luovu ideasta.

Kasvuvaihe 2: Syntymä

Heti kun perustaja ottaa riskin, "yritys syntyy". Tämä ilmaistaan organisaation rekisteröinnissä. Idea muuttuu todeksi ja sepitäisi alkaa näyttää tuloksia. Jokainen myynti on erityinen tapahtuma ja kaikki on toimintalähtöistä. Yritys tekee kaikkensa myydäkseen.

Ei ole prosesseja tai järjestelmiä, eikä kukaan kiinnitä huomiota paperityöhön. Mitä todella painotettiin, oli organisaation rekisteröinti ja asianmukainen paperityö. Lisäksi kirjanpito voidaan hoitaa etänä.

Perustajat työskentelevät 16 tuntia päivässä, seitsemänä päivänä viikossa. Heillä ei ole aikaa henkilökohtaiseen elämäänsä, koska jatkuvaa huomiota vaativa yritys on kuin lapsi. Päätöksiä on vaikea tehdä. Uusia haasteita ilmaantuu joka päivä, joten sääntöjä ja parhaita käytäntöjä luodaan matkan varrella. Energia ja innostus alkavat vähitellen laskea. Liike voidaan avata organisaation pääosoitteessa. Näin ei kuitenkaan aina ole.

Positiivisen kassavirran varmistamiseksi pitkän aikavälin suunnittelu jää taustalle. Kaikki yrittävät pitää bisneksen pystyssä. Kaikesta tästä tulee elämäntapa. Jokainen päivä tuo mukanaan ainutlaatuisia tilanteita, jotka vaativat luovuutta ja kykyä tehdä nopeita päätöksiä. Monen start-up-projektin suurin virhe liittyy organisaation hankalaan osoitteeseen. Jos yritys työskentelee suoraan asiakkaiden kanssa, on valittava mukava ja helposti saavutettavissa oleva sijainti.

Lisäksi olisi virhe ottaa käyttöön prosesseja ja strategioita liian aikaisin, koska asiat muuttuvat liian nopeasti. Se mikä toimi tänään, ei välttämättä toimi huomenna. Perustajat ovat syvästi mukana teknisessä työhön ja päivittäiseen toimintaan ja vain delegoivat v altuuksiajos välttämätöntä. Monet yritykset unohtavat logon kehittämisen. Itse asiassa se on tärkeä elementti yrityksen markkinoinnissa. Ilman sitä tunnustaminen on vähäistä.

Logosuunnittelua voi tilata ammattisuunnittelijoilta. Asiakkaat kohtaavat uuden yrityksen juuri suunnittelun kautta. Siksi sinun tulee luoda edustava ulkonäkö.

Kasvuvaihe 3: Kehityksen alku

Liiketoiminta ansaitsee jatkuvasti ja kasvaa nopeasti. Tämä tarkoittaa organisaation muodostumista ja sen vaurautta. Yritys on optimistinen, itsevarma, ylpeä ja ottaa enemmän kuin jaksaa. Tämän seurauksena tarvitaan vielä voimakkaampaa kasvua. Yrittäjällä on visio siitä, mistä tavaroille ja palveluille on parasta löytää käyttöä.

Organisaation muodostaminen täällä on pitkä prosessi eikä aina kätevää. Yritys yrittää käyttää kaikki mahdollisuutensa, ja sen on vaikea pysyä keskittyneenä tiettyyn tavoitteeseen. Ihmiset ovat hajallaan lukuisten töiden vuoksi. Uusia työntekijöitä tulee, mutta prosesseja ei ole tarpeeksi koordinoimaan kaikkia. Työstä tulee huolimatonta ja laatu kärsii.

Organisaatiokehityksen päävaiheet tulee aina olla hallinnassa. Jos ei ole johtajia, jotka voisivat merkitä kaikki siirtymäkaudet, yrityksellä alkaa olla vakavia ongelmia. Kun perustajat järjestävät yrityksen ihmisten ympärille ominaisuuksien sijaan, he häiritsevät edelleen päivittäistä toimintaa. Tämä johtaa siihen, että johtajat yrittävät ajaa kaikkea ja ottaa monia tarpeettomia toimintoja. Yrittäjien romahtamisen välttämiseksitäytyy palkata ensimmäiset esimiehensä ja kuormittaa valvontaa ja päätöksentekoa.

Kasvuvaihe 4: Siirtymä

Koska perustaja päästää irti ja palkkaa toimitusjohtajat, yritys tarvitsee uuden rakenteen. Organisaation johtamisen päävaiheet voidaan toistaa tässä. Siirtyminen uuteen vaiheeseen on usein vaikeaa ja täynnä sisäisiä tilanteita, koska perustajilla on vaikeuksia johtamistehtävien siirtämisessä. Tämä johtuu siitä, että ammattijohtajat näkevät työn normaalina työnä ja perustajat näkevät yrityksen elämänsä. Organisaation pääasiakirjat laitetaan kuntoon vasta sillä hetkellä, kun pätevä johtaja saapuu. Perustajat, kuten käytäntö osoittaa, kohtelevat papereita aina huolimattomasti.

Siirtymäkauden aikana organisaatio kokee tilapäisen hallinnan menetyksen ristiriitaisten näkemysten vuoksi. Liian monta hanketta on käynnissä edellisessä vaiheessa, mutta muutama on toteutumassa. Uuden johdon ensimmäinen tehtävä on siis keskittää olemassa olevat projektit ja organisoida ne uudelleen. He tarvitsevat myös johdonmukaisuutta ja tavan mitata edistymistä. He päätyvät ottamaan käyttöön prosesseja.

Organisaatiomuoto tällaisten toimenpiteiden jälkeen on jatkuvassa ristiriidassa ja sekaannuksessa. Johtajat eivät pääse yksimielisyyteen suunnasta ja riskeistä. Mutta kun he ovat ratkaisseet konfliktinsa, yritys saavuttaa huippunsa.

Jos johto ei pysty ratkaisemaan ristiriitojaan, tapahtuu toinen kahdesta asiasta:

1. Ammattijohtajat jättävät yrityksen ja se lakkaa kasvamasta, koska se ei pysty saavuttamaan täyttä potentiaaliaan.
2. Ennenaikainen ikääntyminen. Perustajat päättävät jäädä eläkkeelle tai myydä yrityksen. Järjestelmänvalvojalähtöiset johtajat ottavat vastuun ja leikkaavat kustannuksia, mikä lisää voittoja lyhyellä aikavälillä. Mutta sitten heiltä loppuvat ideat. Ilman perustajien luovaa energiaa ja visiota yritys lakkaa kasvamasta ja pysähtyy.

Kasvuvaihe 5: Kukkivat

Kun johtajuudella ja perustajilla on selkeä visio, tapahtuu "taikuutta". Yritys saavuttaa huippunsa ja kaikki sulautuu. Toiminnasta tulee kurinalaista ja innovaatioita otetaan käyttöön. Yrityksestä tulee joustava ja se tuottaa johdonmukaisesti tuloksia vahvoilla johtamispäätöksillä. Tämä organisaation kehityksen päävaihe tarjoaa mahdollisuuden tehdä hyviä voittoja.

Yrityksessä alkaa olla samaa energiaa ja aggressiivisuutta kuin "Kehityksen alku" -vaiheessa, mutta nyt on olemassa tarkempia laskelmia ja ennusteita. Kun ihmisiä on enemmän, organisaatio voi saavuttaa enemmän, tehdä paremmin ja lisätä tehokkuutta jatkuvan prosessin parantamisen avulla.

Johdon strategialla on parantaa palveluita, tuotteita ja työntekijöiden tyytyväisyyttä. Parhaimmillaan yrityksillä on vaikeuksia löytää kykyjä, koska niiden standardit ovat korkeat ja ne tarvitsevat paljon lahjakkuutta. Tässä vaiheessa he alkavat kehittää omia kykyjään sen sijaan, että luottaisivat rekrytointiin. Suurin vaara yrityksille kukoistusaikoinaanvahvuus on itsetyytyväisyys ja tyytyväisyys menestykseen.

Kasvuvaihe 6: Vakauden luominen

Siirtyminen kukoistusajasta vakauteen tapahtuu niin sujuvasti ja kestää niin kauan, ettei kukaan edes huomaa sitä. Mutta tämä on syvin siirtymä, sillä se merkitsee lopun alkua. Yritys on tällä hetkellä alan johtava yritys, mutta sillä ei ole samaa tahtia kuin ennen. Järjestö ottaa uusia ideoita vastaan, mutta innostuneemmin. Taloudellisesti motivoituneet ihmiset johtavat yritystä ja miellyttääkseen osakkeenomistajia keskittyvät lyhyen aikavälin tuloksiin sen sijaan, että panostettaisiin tulevaisuuden kasvun kann alta välttämättömään tutkimukseen ja kehitykseen. Organisaation vakautusvaihe ei kuitenkaan välttämättä kestä kauan.

Ylempi johto tuntee olonsa mukavaksi eikä halua muuttaa asemaansa. Heillä on menestyksen kaava, eivätkä he halua muuttaa sitä. Ongelmaksi tulee myös yrityksen politiikka. Ihmiset keskittyvät enemmän siihen, miten jokin tehdään ja käsitellään, kuin yleistavoitteeseen. Tässä vaiheessa yritys on niin suuri, että se on hyvin hidas reagoimaan muutoksiin. Ainoa tie ulos tästä vaiheesta on tuho.

Ikääntymisvaihe 1: itsensä tunnustaminen johtajaksi

Tuhoaminen alkaa vähitellen. Selvitystilassa oleva organisaatio alkaa näyttää ensimmäisiä merkkejä siitä hetkestä lähtien, kun se saavuttaa pitkän aikavälin vakauden. Seuraavaksi yritys alkaa luopua innovaatioista. Johtajat luottavat menneisyyteen viedäkseen organisaatiota eteenpäin, mutta tämä ei ole mahdollista. Yritykset kuolevat, jos ne eivät kasva ja muutu. Innovoinnin ja parantamisen esteet johtavat aina vain epäonnistumiseen. Siten itse rakenne alkaa rappeutua.

Johto alkaa menettää yhteyttä markkinoihin ja ulkoisiin olosuhteisiin. Yritys ansaitsee enemmän rahaa kuin koskaan ennen, mutta sillä ei ole uusia aloitteita, joihin investoida. Tässä vaiheessa johto palkitsee itsensä usein v altavilla bonuksilla ja korkeilla palkoilla.

Yhtiö lopettaa investoimisen uusiin hankkeisiinsa, mutta käyttää rahaa lähinnä nuorten teknologiayritysten hankintaan. Siten hän yrittää palauttaa organisaation elinvoimaa, mutta hankittuja ideoita ei toteuteta vanhan hallinnon ja näkemysten byrokratian vuoksi. Intensiivinen kehityskasvu ei ole enää mahdollista hallinnollisten esteiden ja luotujen periaatteiden raskaan taakan vuoksi.

Yrityksen ihmiset arvostavat pukeutumiskoodia, sisustusta ja nimikkeitä enemmän kuin varsinaista työtä. Nyt toimistosta ja esimiesten ja johdon yleisestä työstä on tulossa enemmän kuin eksklusiivinen maaseura. Huonoa työtä suvataan, kun taas uudet ideat hylätään, koska ne uhkaavat jo vakiintuneen brändin uskottavuutta.

Yritys alkaa menettää yhteyttä markkinoihin ja vähitellen menettää asiakkaita. Kukaan ei halua viedä huonoja uutisia huipulle ennen kuin on liian myöhäistä tehdä asialle jotain, mikä luo pohjan seuraavalle vaiheelle.

Ikääntymisvaihe 2: Cross Battles

Kun johto ei voi enää piilottaa voittojen putoamista, he aloittavat noitajahdin. Omistajat kuluttavat kaikenenergiaa löytää joku muu syyllinen sen sijaan, että kanavoittaisit tämän energian ongelman ratkaisemiseen. Johtajat riitelevät keskenään ja yrittävät säilyttää asemansa. Tässä tulee esiin organisaation kriisi. Eri näkemysten vuoksi syntyy ristiriitoja.

Johtajat, yleensä tuottavimmat, joko lähtevät tai heidät erotetaan. Siivoukset ja sisätaistelut jatkuvat, kun asiakkaita kohdellaan epämukavina vieraina, jotka vievät huomionsa "todellisesta ongelmasta" syyllisten tunnistamiseen. Mutta kun syyllinen on löydetty ja poistettu, ongelmat säilyvät, koska vaikeus ei ole yksilöissä, vaan järjestelmässä. Voittojensa takaisin saamiseksi yritys keskittyy kustannusten leikkaamiseen, mikä vain vahingoittaa liiketoimintaa.

Ikääntymisen vaihe 3: byrokratia

Witch Hunt ajaa pois kaikki jäljellä olevat lahjat ja pelastuksen toivo. Uusi toimitusjohtaja on tulossa korjaamaan kaaosta ja turbulenssia. Mutta uusi johtaja arvostaa vakautta, prosesseja ja toteutuksen toistettavuutta, mikä laukaisee luovan tuhojärjestelmän. Luovat ihmiset alkavat poistua, ja yrityksen kulttuuri muuttuu täysin. Jäljelle jää vain menettelyjä, käytäntöjä ja asiakirjoja, jotka tukahduttavat innovaatioita. Yritys luottaa toimiessaan pieniin teknisiin vaatimuksiin, koska se yrittää välttää edellisen vaiheen kaaosta. Jopa organisaation mainonta alkaa muuttua. Se puhuu yleensä vakaudesta ja perinteiden noudattamisesta, ja tämä on erityisen tuhoisaa teknologiateollisuudessa.

Tällä hetkellä yritys on päälläelatusapua, eikä se voi enää olla kannattavaa, koska lähes kaikki asiakkaat ovat lähteneet laiminlyönnin vuoksi. Ainoa syy, miksi yritys on edelleen elossa, on se, että jokin ulkoinen tuki pitää sen pinnalla (esim. se on säännellyssä ympäristössä ja poliittisesti merkittävä, kansallisen edun mukainen, joten hallitus ottaa osittaisen omistuksen). Mutta heti kun tuki peruutetaan, tapahtuu täydellinen romahdus.

Ikääntymisvaihe 4: kuolema

Yrityksen kuolema on hidas ja pitkittynyt prosessi, joka voi kestää useita vuosia. Kun yritys ei pysty tuottamaan rahaa, jota se tarvitsee omien kulujensa kattamiseen, se alkaa pienentyä ja myydä omaisuuttaan.

Yhtiö on uppoava alus, mutta kukaan ei tunne olevansa vastuussa sen tuhoutumisesta. Ihmiset yksinkertaisesti lähtevät tai eroavat, kunnes ketään ei ole jäljellä ja toimiston vuokrasopimus päättyy.

Miten parantaa organisaation sisäistä toimintaa?

Ymmärtämällä organisaation kasvun kolmen vaiheen yksinkertaisen mallin yritykset voivat suunnitella itsensä siirtymään kaaoksesta korkeaan suorituskykyyn.

Useimmat yritykset kokevat kaaosta. Itse asiassa ongelmien täydellinen puuttuminen merkitsisi sitä, että he eivät pystyisi vastaamaan muuttuviin vaatimuksiin, ja tämä jo viittaa siihen, ettei mitään korjattavaa ole. Kuitenkin kaaos, joka pysäyttää organisaation ja johtaa sen kyvyttömyyteen vastata tehokkaasti ympäristövaatimuksiin, on tuottamatonta ja pitäisiminimoidaan, jos yritys haluaa menestyä.

Kehityksen vaikutus yritykseen

On kolme muuta vaihetta, jotka mahdollistavat liiketoiminnan "herättäminen henkiin" ja ohjaamisen oikeaan suuntaan. Se ei vaadi radikaalia suunnanmuutosta tai suurten varojen lisäämistä. Alla esitellään tärkeimmät opinnäytetyöt, joiden avulla voit määrittää, missä vaiheessa yritys on saneerausvaiheessa.

Vaihe 1 - Kaaos:

1. Kriisi tai lyhytaikainen keskittyminen.
2. Selkeän suunnan ja tavoitteiden puute.
3. Muuta prioriteetteja.
4. Epäselvät käytännöt ja menettelyt.
5. Epäriippuvuus joukkueessa.
6. Syyllisyys johtajuudesta ja osallistumattomuudesta.
7. Työntekijöiden joukkoirtisanomiset.

Vaihe 2 - siirtyminen vakauden perusteisiin:

1. Tavoitteiden ja ohjeiden selkeys.
2. Johdonmukaisuus prioriteeteissa.
3. Selkeästi määritellyt käytännöt ja menettelyt (tekniset ja henkilöstö).
4. Sopimus rooleista ja vastuista.
5. Perushallintaprosessit otettu käyttöön.

Vaihe 3 – Korkean suorituskyvyn saavuttaminen:

1. Selkeä tehtävänkuvaus, joka luo henkisen henkisen tunteen.
2. Selkeästi määritellyt arvot, jotka johtavat erilliseen kulttuuriin.
3. Kunnioitus ihmisiä kohtaan, jotka ovat syvästi juurtuneet osaksi kulttuuria.
4. Hyvät viestintäjärjestelmät ja tiedon jakaminen.
5. Ihmisten korkea sitoutuminen ja voimaannuttaminen.
6. Tukeva suunnittelu (työnkulku, rakenne, järjestelmät).missio ja arvot.

Seuraavaksi jokainen vaihe kuvataan yksityiskohtaisesti, jotta ymmärrät paremmin syyn, ongelman ja sen ratkaisemisen.

Kaaoslava

Kaoottinen organisaatio on karkaamassa hallinnasta. Tämä on ongelmalähtöistä. Ihmiset reagoivat ja hallitsevat tilannetta seuraamalla. Odotukset, politiikat ja standardit ovat epäselviä, niitä ei ole sovittu tai niitä valvotaan huonosti. Hyviä ideoita ja aikomuksia on runsaasti, mutta yhtenäisyys, sitoutuminen tai toteutus eivät riitä toteuttamaan niitä.

Työ on epämiellyttävää useimmille ihmisille. Työntekijät toimivat itsepuolustukseksi syyttämällä ja arvostelemalla muita ja luovat siten ilmapiirin, joka lisää pelkoa, epäluuloa, vihamielisyyttä ja turhautumista. Kaoottisen organisaation ongelmia ovat vakauden puute, selkeyden puute ja siksi huoli siitä, mitä odottaa hetkestä toiseen. Tarvitaan muodollisempia rakenteita, menettelyjä, vastuuvelvollisuutta ja politiikkojen, odotusten ja roolien selventämistä kokonaisrakenteessa.

Vakausvaihe

Vakaalle organisaatiolle on ominaista ennustettavuus ja hallinta. Rakenne, syklit, politiikat luotiin poistamaan järjestelmän epävarmuutta. Tavoitteet ovat selvät ja ihmiset ymmärtävät kuka on vastuussa mistäkin. Organisaation päätehtävänä on tehokkaan päivittäisen työn varmistaminen. Tässä ilmapiirissä työntekijät ovat yleensä tottelevaisia ja odottavat johdolta oikeudenmukaisuutta. Järjestys on avainsana, ja ihmiset palkitaan työstään, ei riskeistä ja innovaatioista.

Yrityksen tarkoitus riippuu sen tehokkuudesta. Organisaation rajoitteena, joka ei voi ylittää vakautta, on se, että tehokkuus on tärkeämpää kuin innovaatio ja kehitys. Ohjeiden mukaan tekemisestä ja toimenpiteiden noudattamisesta tulee tärkeämpää kuin itse tavoite ja tehtävä. Tällaiset yritykset jäävät jälkeen, kun asiakkaat löytävät reagoivampia kilpailijoita. Tarvitaan pitkän aikavälin visio, kasvun, kehityksen ja kulttuurin korostaminen, jossa ihmiset osoittavat enemmän itsenäisyyttä päätöksenteossa ja ongelmien ratkaisemisessa.

Korkean hyötysuhteen vaihe

Korkean suorituskyvyn ydin on jaettu omistus. Työntekijät ovat liikekumppaneita ja ovat vastuussa sen menestyksestä. Nämä organisaatiot osallistuvat aktiivisesti ja tekevät yhteistyötä. Niiden jäsenillä on laaja päätöksentekovastuu. Sivuston ja muiden tietolähteiden rivi on omistettu asiakaspalvelulle, ei muodolliselle organisaatiorakenteelle. Tehtävä, ei säännöt ja käytännöt, ohjaa päivittäistä päätöksentekoa.

Tällainen organisaatio perustuu ainutlaatuiseen ja vahvaan kulttuuriin, joka rakentuu sen johtajien ilmaisemille ja vahvistamille selkeälle arvolle. Näiden arvojen avulla voit keskittyä olennaiseen ja mahdollistaa samalla joustavuuden ja innovaation. Organisaation prosessit, järjestelmät ja rakenne on suunniteltu vastaamaan tai harmonisoitumaan yrityksen arvojen kanssa. Korkean suorituskyvyn sääntely vaatii pitkän aikavälin näkökulmaa. Ihmisten kehittäminen nähdään johtamisen päätehtävänä. Kaikkien rakenteen jäsenten välillä vallitsee luottamus ja yhteistyö. Ihmiset eivätsyyttää äläkä hyökkää muita, koska se ei ole heidän omien etujensa mukaista.

Tästä mallista opittu tärkeä opetus on, että organisaatio ei voi saavuttaa korkeaa suorituskykyä ilman vakauden perustaa. Ironista kyllä, korkea suorituskyky vaatii osallistumisen, joustavuuden ja innovaation lisäksi myös järjestystä, ennustettavuutta ja hallintaa. Monien organisaatioiden johtajat ovat yrittäneet kasvaa kaaoksesta korkeaan suorituskykyyn ilman perustavanlaatuista vakauden perustaa ja ovat siksi epäonnistuneet tai turhautuneet ponnisteluissaan. Esimiesten, jotka haluavat rakentaa tehokkaita työjärjestelmiä, on varmistettava, että he toteuttavat prosesseja, jotka tarjoavat myös vakautta.

Johtopäätös

Kaaoksen yli menemisessä ei ole mitään taikuutta. Yksinkertaisia kaavoja ei ole olemassa. Todellinen organisaation kehittäminen vaatii sitoutumista ja kovaa työtä. Kuitenkin niille, jotka haluavat poistaa jätteet, parantaa laatua ja tarjota parempaa asiakaspalvelua, on olemassa tehokkaita aloitteita, jotka voivat johtaa organisaation vakauden ja viime kädessä korkean suorituskyvyn perustaan. Tällaisia järjestelmämalleja voidaan soveltaa missä vaiheessa tahansa, koska tällaisten päätösten tekeminen vaikuttaa hyvin yrityksen kehitykseen.