Organisaation henkilöstösuunnittelu: vaiheet, tehtävät, tavoitteet, analyysi

2024 Kirjoittaja: Howard Calhoun | [email protected]. Viimeksi muokattu: 2023-12-17 10:26

Henkilöstösuunnittelua tehdään missä tahansa organisaatiossa ja julkishallinnossa. Tämän toiminnan suorittaa yksinomaan ammattitaitoinen palvelu. Mutta silti henkilöstösuunnittelua organisaatiossa tehdään vain läheisessä yhteydessä työnantajan edustajan tai suoraan esimiehen itsensä kanssa.

Määritelmä ja ominaisuus

Tietenkin vain johto itse valitsee ja toteuttaa strategisen suunnan, mutta silti tämä tapahtuu henkilöstöpäälliköiden antamien laskelmien perusteella. Ja vastaavasti he kehittävät sitten joukon toimenpiteitä todistetun politiikan ja itse asiassa itse suunnitelmien järjestämiseksi, jotka työnantaja hyväksyy.

Organisaatiossa henkilöstösuunnittelu on joukko sellaisia toimenpiteitä, joilla pyritään saamaan yritykselle tai v altion elimelle työntekijöitä, jotka pystyvät ratkaisemaan kaikki sen laitoksen nykyiset ja tulevat tehtävät. Ja tässä se on välttämätöntäkorosta erittäin tärkeä kohta.

Kun henkilöstösuunnittelua tehdään organisaatiossa, on tärkeää pitää mielessä paitsi yrityksen tällä hetkellä edessä olevat tehtävät, myös mahdolliset tulevaisuudennäkymät. Sinun on aina vastattava kysymykseen, mitä seuraavaksi?

Esimerkiksi sama suuntaus virkamieskunnan supistamiseen. Kun esimiehet kuvittelevat organisaation henkilöstösuunnittelutapahtuman, heidän on luonnollisesti pidettävä mielessä mahdollisuus, että yritykselle ei tule lisää uusia avoimia työpaikkoja tai joudutaan vähentämään olemassa olevia ja laatimaan tämän perusteella toimintasuunnitelma.

Kysymyksiä

Jokainen henkilöstösuunnittelu organisaatiossa mahdollistaa viiden tehtävän ratkaisemisen.

Ensimmäinen näistä on kysymys: "Kuinka monta työntekijää ja millainen pätevyys heillä on, milloin ja missä heitä tarvitaan?". Eli lyhyesti se tarkoittaa: kuinka monta, kuka ja missä.

Toinen kysymys

Kuinka hyödyntää parhaalla mahdollisella tavalla kaikkia henkilökunnalla jo olevia ominaisuuksia (kyvyt, tiedot ja ammatillinen kokemus)?

Ja tässä sinun on muistettava yksilöllinen lähestymistapa, eli kaikki riippuu tietystä asiantuntijasta. Kuinka varmistaa, että hän on paikallaan ja tuo suurimman mahdollisen hyödyn yritykselle, jossa hän työskentelee. Toistan, että henkilöstösuunnittelu organisaatiossa on puhtaasti niin sanotusti henkilökohtainen eikä täysin miellyttävä asia. Tämä on olemassa olevien työntekijöiden hyväksikäyttöä.

Tässä tapauksessatyönantajien on saatava kaikki irti ihmisistä, joiden kanssa he työskentelevät, ja se on okei.

Työntekijöiden määrän säätäminen

Kolmas tehtävä on vastata kysymykseen: "Kuinka houkutella oikeaa ja vähentää tarpeetonta henkilöstöä aiheuttamatta sosiaalista vahinkoa?".

Tämä on myös erittäin tärkeää, sillä organisaation henkilöstötyön suunnittelu liittyy tietysti supistamiseen ja työntekijöihin itseensä. Johtajien on mietittävä, että irtisanotut ihmiset päätyvät jossain määrin kadulle. Tietysti joku löytää itsensä uudesta ammatista tai samasta, ja joku ei pysty ylittämään tällaista estettä. Ja tämä tuo mukanaan sosiaalisia seurauksia, vahinkoja. Mihin tarvitsemme väkijoukkoja työttömiä virkamiehiä, jotka voivat sitten mennä tarjoamaan esimerkiksi konsulttipalveluja. Ja se tapahtuu organisaatiossa, joka ei ole täysin lain ystävä.

On pidettävä mielessä, että vaarallisin rikollinen on entinen poliisi. Sama koskee kaikkia virkamiehiä. Vaarallisimmat lobbaajat ja kokeneimmat GR-asiantuntijat ovat entisiä v altion työntekijöitä.

Miksi minkään rakenteen pitäisi luoda näin vaarallinen ennakkotapaus, tämä hetki on parempi tasoittaa jo organisaation henkilöstötyön suunnitteluvaiheessa.

Henkilökunnan kehittäminen

Jokainen yritys miettii myös neljättä kysymystä: "Mitä toimintoja tulisi suunnitella kaikkien työntekijöiden tehokkaimman ammatillisen kehittymisen varmistamiseksi?".

Nämä voivat liittyä tapahtumiinjatkokoulutukseen. Sekä joitakin koulutusseminaareja palveluspaikalla ja koulutuksia, jotka eivät liity suoraan ammatilliseen tietämykseen, vaan kehittävät asiantuntijoiden henkilökohtaisia ominaisuuksia.

Viime aikoina on tullut muotiin psykologiset seminaarit ja tiimin rakentaminen. Ja tietyillä resursseilla ja poliittisella tahdolla v altion virastot voivat suunnitella näitä toimia.

Viimeinen kysymys

Paljonko kaikki suunnitellut toimet maksavat?

Johto voi ajatella niin paljon kuin haluaa, mutta kaikilla yrityksillä on budjettiraja. Ja tässä taas paljastuu organisaation henkilöstösuunnittelun uusi tavoite. Johto ei voi ylittää ylempien viranomaisten asettamia rajoja. Esimerkiksi liittov altion viraston rajoitteena on hallitus itse.

Tämä organisaation henkilöstösuunnittelun tavoite johtuu siitä, että joillakin yrityksillä ei ole mahdollisuutta ansaita rahaa, koska ne eivät ole yksityisiä toimistoja. Siksi on välttämätöntä toimia vain ylhäältä hyväksyttyjen budjettikehysten puitteissa. Siksi, jos yrityksellä ei ole suunniteltuja varoja esimerkiksi työntekijöiden lisäkoulutukseen, ammatillinen kehitys on järjestettävä jollain muulla tavalla.

Paketin suunnittelu

Organisaation henkilöstösuunnittelun tehtävät rajoittuvat pitkälti henkilöstötarpeen, henkilöstön ja toimintojen suunnitteluun. Ne on asetettu yritykselle kalenterivuodeksi.

Ja lopuksi teknisin tehtävä henkilöstösuunnittelun organisoinnissa, henkilöstöjohtamisessa on palvelutoiminta ammattitaitoisen henkilöstön toteuttamiseksi yrityksessä. Jos kiinnität huomiota osav altiota ja virkamiehiä koskevaan liittov altion lakiin nro 79, näet pykälästä 44 kaikki v altion elimen ohjeet.

Ensinnäkin tämä on tietysti henkilöstöasioita koskevien asiaankuuluvien lakien valmistelu työnantajan edustajan toimesta: maahanpääsy-, todistus- ja irtisanomismääräykset sekä lähetteet lisäkoulutukseen ja niin edelleen.

Toiseksi tämä on tietysti asiaankuuluvien tapahtumien järjestäminen. Esimerkiksi kilpailujen luominen, sertifiointi- ja pätevyyskokeiden suorittaminen, virallisten riitojen ja eturistiriitojen ratkaisemisen toimikunnan työn varmistaminen sekä nykyinen henkilöstöasiakirjojen hallinta, työkirjojen, henkilötietojen ylläpito ja niin edelleen.

Tämän lisäksi tämä palvelu tekee omassa puitteissaan vakavaa metodologista työtä. Eli henkilöstövirkailijat määrittelevät menetelmän, tai pikemminkin he vain tarjoavat, ja tietysti työnantaja itse hyväksyy ehdokkaat palveluun ja arvioi hakijat. Luonnollisesti lain asettamissa puitteissa.

Organisaatiossa henkilöstöpolitiikan suunnitteluun kuuluu myös henkilöstön sertifiointi- ja arviointimenetelmien luominen, mukaan lukien nykyiset. Ja tässä virkamieskunnan erikoisuus on, että eri v altion elimissä näiden menettelyjen pitäisi toisa alta ollayhtenäinen, ja tämä on lain vaatimus, ja toisa alta Venäjällä ei oikeastaan ole yhtä elintä, joka käsitteleisi tätä asiaa. Vaikka laissa säädetään yhden solun luomisesta, sitä ei ole liittov altion tasolla, ja nämä toiminnot ovat osittain työministeriön hoidossa. Ja myös monia kysymyksiä annetaan henkilöstöpalveluiden armoilla, mukaan lukien menetelmät kilpailuun, todistusmenettelyihin.

Vertailuksi voidaan mainita useita eri Euroopan maita: Italia, Ranska ja niin edelleen. He loivat sellaiset ruumiit. Ranskassa korkein rakenne on v altioneuvosto, joka hoitaa muun muassa hallinto- ja virkamieshallinnon tehtävät. Italiassa korkeimmalla tuomarineuvostolla on samanlaiset vastuut.

Tällaista rakennetta ei aina luoda ministeriön tai vastaavan elimen asemassa, mutta esimerkiksi Isossa-Britanniassa, Yhdysvalloissa, Saksassa ja monissa muissa Euroopan maissa se on olemassa.

HR-suunnittelujärjestelmä organisaatiossa

Tämä käytäntö viittaa sääntöjen järjestykseen, jonka mukaan yritykseen tulevat ihmiset toimivat. Tämä on yleisin määritelmä ja tärkein osa henkilöstösuunnittelua organisaation toiminnassa.

Järjestelmä määrittelee filosofian ja periaatteet. Ja niiden mukaisesti johto toteuttaa henkilöstöä koskevia päätöksiään ja rakentaa henkilöstöpolitiikan potentiaalia.

Tavoitteena on varmistaa optimaalinen tasapaino, uudistumis- ja säilytysprosessien suhdetyöntekijöiden numeerinen potentiaali sekä heidän laadullisen koostumuksensa muodostuminen ja organisaatioiden tarpeiden tyydyttäminen, jotka määräytyvät sen strategisten ja taktisten pyrkimysten sekä nykyisen lainsäädännön ja työvoiman tilan mukaisesti. markkinat.

Tästä syystä organisaation työvoimasuunnitteluprosessia voidaan tulkita sekä laajasti että suppeasti.

Ensimmäinen määritelmä

Henkilöstöstrategia on laajassa merkityksessä käsite tietoisista ja erityisistä mielikuvista, jotka on muotoiltu ja koostettu asianmukaisilla asiakirjoilla, säännöillä ja määräyksillä, jotka tuovat yleisen henkilöstöresurssin linjaan yrityksen pitkän aikavälin strategian kanssa.

Siksi tämän esityksen yhteydessä tulee kiinnittää huomiota tehoominaisuuksien ja hallintatyylien toteutuksen erityispiirteisiin. Tämä määrittää oman heijastuksensa, vaikkakin melko epäsuorasti, instituution filosofiassa, sen tehtävässä ja niin edelleen.

Tästä seuraa, että kaikki tapahtumat palvelussa henkilöstön kanssa, olipa kyse sitten henkilöstön etsinnästä, henkilöstön tai vakioaikataulun muodostamisesta, sertifioinnista, koulutuksesta, ylennyksestä ja niin edelleen, sinä joka tapauksessa pitää tietysti suunnitella etukäteen. Samalla tämä kaikki tulee koordinoida etukäteen organisaation strategisten kehittämistavoitteiden kanssa, kuten esimerkiksi muille markkinoille pääsy tai ajankohtaisten ongelmien ratkaiseminen eri viranomaisten kanssa jne.

Toinen määritelmä

Henkilöstöpolitiikka suppeassa merkityksessä - joukko tiettyjä sääntöjä, toiveita ja rajoituksia,usein tiedostamaton, mikä toteutuu sekä työntekijöiden välisessä suorassa vuorovaikutuksessa että työntekijöiden ja koko organisaation välisessä suhteessa. Esimerkiksi joissakin yrityksissä rekrytoidaan vain korkeasti koulutettuja ihmisiä. Tästä päätöksestä ei ole erikseen keskusteltu. Tällainen esimerkki osoittaa, mihin suuntaan henkilöstösuunnittelu organisaatiossa voi olla suppeimmassa merkityksessä.

Näiden kahden määritelmän perusteella voidaan erottaa seuraavat käytännöt:

1. Jotka perustuvat tietoisuuden tasoon henkilöstötoiminnan säännöistä ja normeista:

• passiivinen,
• reaktiivinen,
• ehkäisevä,
• aktiivinen.

2. Organisaation avoimuuden asteen mukaan, asenne ulkoiseen ympäristöön työhenkilökunnan muodostuksessa, sen perustavanlaatuinen suuntautuminen sisäisiin tai ulkoisiin rekrytointilähteisiin:

• suljettu,
• avoinna.

Joten nyt on aika käsitellä näitä perusperiaatteita tarkemmin.

Henkilöstösuunnittelun piirteitä organisaatiossa

Aloitetaan passiivisella ja reaktiivisella. Mitä ne tarkoittavat?

Ensimmäisen henkilöstöpolitiikan tapauksessa lause itsessään näyttää olevan jonkinlainen ristiriita. Usein tulee kuitenkin tilanteita, joissa organisaation johto on tavalla tai toisella pakotettu olemaan osoittamatta liiallista aloitteellisuutta. Jos yrityksen henkilöstöllä ei ole selkeää toimintaohjelmaa omaan henkilöstöön nähden, niin johtamispolitiikka tällä alueellamuuttuu passiiviseksi. Ja työnantajat ovat tässä tapauksessa pakotettuja työskentelemään hätätilanteissa hätätilanteissa. Ja tässä tulee toinen lisätila.

Reaktiivinen henkilöstöpolitiikka on, että yrityksen johto hallitsee negatiivisen tilan oireita henkilöstötyössä. Tässä tapauksessa työnantajat yrittävät ennustaa tällaisten tilanteiden syitä. Ja myös johto seuraa konfliktien syntymistä ja suorittaa jonkin verran ammattitaitoisen työvoiman tai henkilöstön motivaation tarkkailua korkean suorituskyvyn työhön.

Siksi ryhdytään toimenpiteisiin, joiden tavoitteena on analysoida syitä, jotka johtavat erilaisten henkilöstöongelmien syntymiseen. Tässä tapauksessa asiantuntijapalvelut sisältävät seurannan, ennustamisen ja enn altaehkäisyn tehtäväluettelossaan.

Siksi organisaation henkilöstösuunnittelun vaiheita laajennetaan huomattavasti reaktiivisella politiikalla.

Enn altaehkäisevä ja aktiivinen

Nämä ovat tyyppejä, joilla on varoitus ja suora vaikutus.

Sanan varsinaisessa merkityksessä on enn altaehkäisevää ja enn alta varautuvaa henkilöstöpolitiikkaa, kun johdolla on tehokas ennuste tietyn tilanteen kehittymisestä. Ja kun sellainen tilanne kehittyy yrityksessä ja ammattipolitiikka on olemassa, voidaan puhua organisaation henkilöstösuunnittelun analyysistä.

Tässä tilanteessa tilanne voi olla sellainen, että johdolla ei ole lainkaan varoja henkilökohtaiseen tilanteeseen. Tässä tapauksessa onHR:lle vaikea tehtävä. Heidän on ennakoitava tilanne keskipitkällä aikavälillä, mikä ei ole strategisen suunnittelun eikä taktisen vastauksen aihe.

Tämä on yksi aktiivisen henkilöstöpolitiikan piirteistä, jota voidaan luonnehtia seuraavasti.

Henkilöresurssien tulee pystyä kehittämään kohdennettuja ohjelmia, jotka perustuvat tietyn tilanteen reaaliaikaiseen seurantaan ja sopeuttamiseen aikaisempien toimien mukaisesti. On tarpeen kehittää sellaisia kaavoja, jotka tarjoavat sekä ennusteen että säätelyn tietylle säännölliselle tilanteelle.

Tämä on ominaisuus aktiiviselle henkilöstöasemalle, jonka tulee olla realistinen.

Avoinna ja suljettuna

Avoimelle henkilöstöpolitiikalle on ominaista se, että jokainen organisaatio on läpinäkyvä työntekijöille täysin millä tahansa rakenteellisella tasolla. Se on avoin jopa potentiaalisille työntekijöille. Uusi henkilökunta voi aloittaa työskentelyn organisaatiossa sekä alimmalla että korkeimmalla tasolla. Ja joissakin, tietysti ihannetapauksissa, tämän täysin avoimen henkilöstöpolitiikan yrityksen pitäisi pystyä palkkaamaan mitä tahansa asiantuntijaa täysin millä tahansa tasolla. Tietenkin vain, jos hänellä on asianmukainen pätevyys ja yleensä organisaatio tarvitsee sitä. Tämä on avoimen politiikan erikoisuus.

Ehkä ne lukijat, joilla on kokemusta henkilöstörakenteesta, sanovat, että tämä kaikki kuulostaatarpeeksi utopistista. Nykyaikaisissa yrityksissä tällainen avoin politiikka ei kuitenkaan ole niin eksoottinen tilanne.

Tämä on nykyään tyypillistä esimerkiksi monille nykyaikaisille televiestintä-, auto- tai radioyhtiöille, jotka ovat työskennelleet korkealla tasolla ja tekevät sitä edelleen yli vuoden. Organisaation erikoisuus on, että he haluavat ostaa ihmisiä mihin tahansa työtasoon riippumatta siitä, ovatko he aiemmin työskennelleet tällaisissa yrityksissä vai eivät. Eikä kokemus yleensäkään ole tärkeä, ja joskus jopa koulutus.

Tällaisissa organisaatioissa henkilöstöpolitiikan avoimuudella on omaa tiettyä joustavuuttaan, mikä antaa merkittävän taloudellisen vaikutuksen. Tietysti palkkausehdot voivat vaihdella yrityksestä riippuen.

Kuten edellä mainittiin, on olemassa myös käänteinen suljettu käytäntö. Monet taloustieteilijät uskovat, että tämä on jokseenkin vanhentunut muoto. Mutta siitä huolimatta on myönnettävä, että juuri suljettu henkilöstöpolitiikka on maamme yleisintä.

Tässä lomakkeessa oletetaan, että organisaatio keskittyy vain siihen, että sen ylempään johtoon kuuluu vain työntekijöitä omasta yrityksestään edelliseltä tasolta. Tämä on siis Venäjällä yleiset uraportaat.

Avoimen paikan täyttö kullakin seuraavalla tasolla tapahtuu vain saman organisaation työntekijöiden joukosta ja uudet kasvot ilmaantuvat vasta alimmalla tasolla.

Tätä muotoa ei pidä liittää pelkästään kotimaisen henkilöstöympäristön konservatiivisuuteen, koskasuljettu politiikka on tyypillistä monille länsimaisille yrityksille. Ja se luotiin tietysti niille organisaatioille, jotka keskittyvät luomaan positiivista yritysilmapiiriä yrityksessä.