Johdon päätösten tekotavat ja niiden ominaisuudet

2024 Kirjoittaja: Howard Calhoun | [email protected]. Viimeksi muokattu: 2023-12-17 10:26

Johdon päätös on yhden mahdollisen vaihtoehdon valinta. Valinta tehdään ratkaistavan tilanteen syiden analyysin perusteella. Vastuu heistä on johdon tärkein tehtävä. Kehittämis- ja johtamispäätösten tekotavat ovat erilaisia eivätkä ole keskenään samanlaisia. Esimiehen tehtävänä on valita sopiva menetelmä ja soveltaa sitä oikein.

Johdon päätöksenteon vaiheet

Tämän tai tuon ongelman edessä olevan johtajan ei pitäisi kiirehtiä päättäväisesti sen ratkaisemiseen eikä tarttua yhteen asiaan toisensa jälkeen. Johdon päätösten tekemisen prosessi ja menetelmät liittyvät toisiinsa, mutta mitä tahansa menetelmää valittaessa johtamisteoria suosittelee seuraamaan useita valmistelu- ja valinnanvaiheita. Ne voidaan jakaa ehdollisesti valmisteleviin ja lopullisiin.

Valmistusvaiheet

Hyväksyntäalgoritmiratkaisut:

1. Tunnista ongelma. Tässä vaiheessa organisaation edessä olevien tehtävien kokonaismäärästä valitaan yksi tietty, joka on ratkaistava. Samalla asetetaan määräaika ongelman ratkaisemiselle. Kaikkea ei voi ratkaista kerralla, etkä yhtä ongelmaa voi ratkaista ikuisesti.
2. Korjaa tosiasiat. Täällä dokumentoidaan ratkaistavan ongelman olosuhteet ja selvitetään tämän tilanteen aiheuttaneet syyt. Jotta ongelma ei toistuisi uudestaan ja uudestaan, ratkaisun on oltava lopullinen ja poistettava nämä syyt.
3. Etsi ratkaisuja ongelmaan. Täällä johtajat käyttävät monia erilaisia tapoja valita vaihtoehtoja. Tärkeintä on valita tietty menetelmä eikä noudattaa kaikkia menetelmiä kerralla. Vaihtoehtoluettelon tulee olla selkeä ja ytimekäs.
4. Toimintavaihtoehtojen luettelon optimointi. Listan kaventaminen kahteen tai kolmeen vaihtoehtoon, jotka täyttävät aineellisten, inhimillisten, taloudellisten ja aikaresurssien riittävyyden ehdot. Vaihe on erityisen tärkeä kollektiivisen valinnan tapauksessa. Keskustelun aloittaminen monista vaihtoehdoista muuttaa kokouksen helposti ja pysyvästi tyhjäksi keskustelupalstaksi. Myös äänestysmenettelyn järjestäminen monimutkaistuu.

Viimeiset vaiheet

Sekvenssi:

Päätöksenteko

Tässä vaiheessa valitaan yksi vaihtoehdoista ja johtaja tai kollektiivinen elin ottaa vastuun valinnasta. Se on dokumentoitava, ja siinä on ilmoitettava ajoitus, vastuu ja kohdennetut resurssit. Joskus varavoimana (ns. "suunnitelma B")yksi lyhyen luettelon vaihtoehdoista on kiinteä. Tämä tehdään vaikeissa ja hätätilanteissa, jotta päävaihtoehdon epäonnistuessa ei toistettaisi koko valintamenettelyä, vaan siirrytään välittömästi ratkaisuun.

Ratkaisun toteutus

Tässä vaiheessa asiakirjassa muotoiltu yleinen toimintasuunnitelma konkretisoidaan ja yksityistetään. Suunnitelma toteutetaan, tuloksista raportoidaan esimiehelle tai kollegiaaliselle elimelle.

Kehittämis- ja johtamispäätösten tekemismenetelmät

Tässä tarvitaan myös järjestelmällistä lähestymistapaa. Johdon päätöksenteon teorian menetelmät voidaan systematisoida:

• Valinnan tehneen henkilöryhmän kokoonpanon mukaan - ryhmä ja yksilö.
• Käytetty lähestymistapa - intuitiivinen ja rationaalinen.
• Menetelmän perustana olevan tieteenalan mukaan - sosiaalinen, todennäköisyyslaskenta, taloudellinen jne.

Kaikki luokitus on ehdollinen, yksi ja sama menetelmä voi kuulua useisiin luokkiin. Esimiehen tehtävänä ei ole syventyä luokitteluun, vaan valita sopivat menetelmät johtamispäätösten tekemiseen. Ja lopuksi valitse niistä paras.

Ryhmämenetelmät

Ryhmämenetelmät johtamispäätösten tekemisessä edellyttävät toisa alta usean älyn synergian käyttöä ja toisa alta vastuunjakoa. Käytetään kollegiaalisten hallintoelinten työssä. Niitä voidaan käyttää myös johtajan valinnan yksinomaisessa toteutuksessa ja käyttää tässä tapauksessa lisänätiedot.

Tärkeimmät asiantuntijamenetelmät johtamispäätösten tekemiseen ovat seuraavat:

• Yksimielisyys. Se koostuu keskustelujen, neuvottelujen ja molemminpuolisten myönnytysten käymisestä, kunnes kaikki ryhmän jäsenet (tai enn alta määrätty määrä heistä) ovat yhtä mieltä jostakin vaihtoehdosta.
• Äänestä. Suurin osa osallistujista hyväksytään enn alta hyväksytyn menettelyn mukaisesti.
• Delphi. Asiantuntijoille tehdään sarja suljettuja anonyymejä kyselyjä. Asiantuntijoiden keskinäinen vaikutus toisiinsa on maksimaalinen. Sovelletaan, jos aikaa on riittävästi.

Tulee muistaa, että vastuunjaosta on sovittava etukäteen.

Yksittäiset menetelmät

Ne ovat:

• Franklinin menetelmä. Se koostuu kunkin vaihtoehdon etujen ja haittojen vertailusta. Valitaan se vaihtoehto, joka tarjoaa suurimmat hyödyt vähiten resurssien kululla.
• Yksinkertainen priorisointi. Mahdollisimman hyödyllisen vaihtoehdon valitseminen.
• Ensimmäinen hyväksyttävä menetelmä. Vaihtoehdot lajitellaan, kunnes ensimmäinen pienin hyväksyttävä löytyy.
• Alistuminen auktoriteetille tai "asiantuntijalle".
• Flipizm tai satunnaisesti. Heitellään kolikkoa, kuullaan astrologeja jne.
• Päätöksen tukijärjestelmät. Päätöksen tukiohjelmiston käyttö.

On olemassa muita, vähemmän yleisiä lähestymistapoja.

Päätöksentekomenetelmät lähestymistavan suhteen

Toinen menetelmien luokitus - käytetyn lähestymistavan mukaan:

1. Intuitiivinen. Johtaja toimii henkilökohtaisten tunteiden ja aavisten perusteella. Tosielämässä hyvin toimiva intuitio heijastaa tiedostamatonta kokemusta menneiden päätösten tekemisestä.
2. Maalin järkeä. Valinta tehdään analogisesti saatavilla olevan historiallisen tiedon tai saatavilla olevan henkilökohtaisen kokemuksen perusteella.
3. Rationaaliset menetelmät. Perustuu kvantitatiiviseen ja/tai laadulliseen tilanneanalyysiin. Saattaa olla ristiriidassa henkilön tai organisaation aiemman kokemuksen kanssa.

Matemaattiset menetelmät johtamispäätösten tekemiseen

Liitä rationaalisiin kvantitatiivisiin menetelmiin. Ne perustuvat yhteen tai toiseen matemaattiseen malliin tilanteesta, jossa organisaatio on olemassa ja jossa on tarpeen tehdä valinta. Matemaattisia malleja ja menetelmiä johtamispäätösten tekemiseen on lukuisia ja erilaisia:

1. Peliteoria. Sotatieteen ja uhkapelien synteesi. Menetelmä ehdollisen vihollisen vastatoimien strategiseen mallintamiseen ulkoisen ympäristön olosuhteissa, joita ovat myyjät, ostajat, kilpailijat jne.
2. Jonoteoria. Operatiivinen tilannemallinnus resurssien allokoinnista parhaaseen asiakaspalveluun määriteltyjen kriteerien mukaisesti. Esimerkkejä: asiakkaiden pankkijonossa odottamisen tai autojen minimoiminen huoltoasemalla, laitekorjaussuunnitelma seisokkien minimoimiseksi
3. Varastojen hallinta. MRP II ja ERP teoriat operatiivisen tilauksen suunnittelusta,resurssien tarjonta ja kulutus, varastojen optimointi ja valmiiden tuotteiden kerääminen.
4. Simulaatio. Todellisen järjestelmän käyttäytyminen ennustetaan perustuen käyttäytymisvaihtoehtojen tutkimiseen tietyllä samank altaisella mallilla luodun mallin vaikutuksen alaisena.
5. Lineaariset ohjelmointimallit. Parhaan tasapainon löytäminen resurssien ja tarpeiden välillä sekä laitteiden hävittämisen optimointi.
6. Taloudellinen analyysi. Perustuu makro- ja mikrotalouteen, jotka kuvaavat markkinoiden ja yksittäisen yrityksen käyttäytymistä, vastaavasti. Sitä käytetään useimmiten, koska se tarjoaa yksinkertaisia ja helposti skaalautuvia malleja ja laskenta-algoritmeja tietyn yrityksen ja markkinatilanteen olosuhteissa. Tämän menetelmän ydin on määrittää edellytykset tiettyjen toimien taloudelliselle kannattavuudelle tietyssä tilanteessa.
7. Tasapainomenetelmä. Se perustuu aineellisten, taloudellisten ja muiden tasapainojen rakentamiseen ja niiden tasapainopisteen siirtymisen tutkimukseen tiettyjen johtamisvaikutusten vaikutuksesta.
8. Maksumatriisi. Perustuu riskianalyysiin ja todennäköisyyslaskentaan. Arvioimalla tavoitteen saavuttamiseen vaikuttavien riskien todennäköisyyttä valitaan ratkaisu, jolla on mahdollisimman vähän riskejä.
9. Päätöspuu. Toimintavaihtoehdoista muodostetaan kaavamainen esitys (haaroittavan puun muodossa), jossa ilmoitetaan niiden taloudelliset (tai muut määrälliset) indikaattorit. Enn alta määrättyjen kriteerien mukaan valitaan optimaalinen ratkaisu, jolle on tunnusomaista suurin todennäköisyys ja paras suorituskyky.



10. Ennustaminen. Se koostuu objektin tai tilanteen muutossuunnan ennustamisesta kertyneen kokemuksen ja indikaattoreiden tämänhetkisten arvojen perusteella sekä näiden suuntausten ekstrapoloimisesta tulevaisuutta varten.

Esimies ei pääsääntöisesti suorita laskelmia ja analyyttisiä laskelmia henkilökohtaisesti. Hänen tehtävänsä on asettaa oikein tehtävät alisteisille analyytikoille ja hyväksyä heiltä analyysin tulos.

Virheet päätöksenteossa

Monet johtamisvirheet johtuvat huonoista valinnoista. Jos virhe havaitaan toteutuksen alkuvaiheessa, sen korjaamisen mahdollisuudet ovat korkeat ja korjaavien toimenpiteiden kustannukset ovat alhaiset. Jos virhe havaitaan määräajan jälkeen, sen korjausmahdollisuus heikkenee huomattavasti ja kustannukset vastaavasti moninkertaistuvat.

Vaihtoehtojen virheelliseen valintaan vaikuttaa kaksi tekijäryhmää - sisäinen ja ulkoinen suhteessa johtajaan valinnan tekemiseen.

Sisäiset virhetekijät

Valinnan tehneen henkilön ominaisuuksien mukaan:

• Tietojen ymmärtäminen ja käsittelytaidot.
• Henkilökohtaisen kehityksen vivahteet.
• Yksittäinen tai ryhmä arvojärjestelmä.
• Motivaatio.

Esimerkki olisi:

• pienen päätöksen tekeminen;
• tietojen tahaton sovittaminen odotettuun;
• luottautuminen aikaisempaan kokemukseen epäolennainen asetus;
• kohtuutontaja liiallinen riski;
• viivyttely (päätöksen lykkääminen);
• virheellinen arvio tämän tai toisen tiedon merkityksestä, resurssien aliarviointi jne.

Tällaisten kielteisten vaikutusten minimoimiseksi johtajan on kehitettävä sopivat henkilökohtaiset ominaisuudet ja ennen kaikkea kyky tehdä itsenäisiä päätöksiä. Tätä varten sinun tulee kehittää itsessäsi kriittistä ajattelua keskittymällä vain niihin alkutietoihin, jotka ovat ratkaisevan tärkeitä tietyssä tilanteessa.

Ulkoiset virhetekijät

Määrittyy ulkoisen ympäristön negatiivisen vaikutuksen perusteella:

• Väärinymmärretty velvollisuudentunto.
• Vaikuta yleisöön.
• Ajanpuute.
• Mainonnan vaikutus.
• Viranomaisten vaikutusv alta.

Hyvä johtaja osaa irrottautua ulkoisen ympäristön negatiivisista vaikutuksista keskittyen täysin tilanteeseen ja tulevaan valintaan.

Virheet, jotka johtuvat riittämättömästä päätöksen täytäntöönpanon hallinnasta

Joskus päätös itsessään voi olla oikea, mutta sitä ei ole mahdollista toteuttaa ja saavuttaa vaadittuja tuloksia. Suorituskyvyn valvonta on tärkein hallintatoiminto.

Virhe saattaa väijyä:

• esiintyjien tavoitteiden väärässä asettamisessa;
• väärässä tavoitteen saavuttamisen kriteerien määritelmässä;
• virheessä määräaikojen asettamisessa.

Vaarallisin virhe on virheellisten tavoitteiden asettaminen esiintyjille. Kelvollisen tavoitteen tulee olla mitattavissa, saavutettavissa, aikasidottu ja asiaankuuluva (ns. S. M. A. R. T.-tavoitteen asettamiskriteerit).

Toteutusvirheiden välttäminen

Virheriskin minimoimiseksi päätöksenteon ja täytäntöönpanon aikana esimiehen on:

• Tavoitteen asettaminen toteutettavaksi S. M. A. R. T. kriteerien mukaisesti
• Määritä valintakriteerit selkeästi.
• Ota huomioon vain asiaankuuluvat tiedot.
• Noudata päätösten määräaikoja. Tätä varten on tarpeen valita sopivat menetelmät johtamispäätösten tekemiseen.
• Hallitse selkeää ja hellittämätöntä toteutusta.
• Määritä vastuuhenkilöt, vastuualueet ja toteutusajat harkitusti.

Pakollinen analyysivaihe päätöksen täytäntöönpanon jälkeen auttaa myös välttämään virheitä. Menetelmät johdon päätöksenteon analysoimiseksi ovat yksinkertaisia. On tarpeen määrittää, kuinka kattavasti se on toteutettu, mikä onnistui ja mitä olisi voitu tehdä paremmin. Tällainen analyysi on varmasti hyödyllinen tulevaisuudessa.

Esimiehen rooli päätöksenteossa

Kaikilla menetelmillä tilanteen analysoimiseksi ja valinnan tekemiseksi vastuu siitä on johtajalla. Esimiehen vastuualueeseen kuuluu johtamispäätösten ja johtamismenetelmien valinta. Johdon päätösten tekeminen on esimiehen tuottama erittäin ainutlaatuinen tuote. Siksi hänelle maksetaan korkeampaa palkkaa kuin hänen alaisilleen.

Mitä johdon päätöksentekomenetelmiä valita, miten valita tilanteeseen relevantti tieto, miten määritellä kriteerit tulosten saavuttamiselle? Tätä varten johtaja tarvitsee molemmatteoreettista tietoa sekä käytännön kokemusta monista tehdyistä valinnoista. On mahdotonta alentaa ja vaikea muotoilla, mutta tärkeä tekijä, joka erottaa kaikki menestyvät johtajat - onni. Yrittäjyyden historioitsijat kutsuvat tätä pitkäksi ketjuksi johdonmukaisesti oikeita päätöksiä, jotka johtavat yrityksen tai organisaation menestykseen.