Mikä on projektin rakenne? Hankkeen organisaatiorakenne. Projektinhallinnan organisaatiorakenteet

2024 Kirjoittaja: Howard Calhoun | [email protected]. Viimeksi muokattu: 2023-12-17 10:26

Projektirakenteen avulla määritellään saavutettava lopputulos ja liitetään se tarvittaviin resursseihin, toimintoihin, työvoimaan ja laitteisiin. Rakenteen avulla voit myös yhdistää elementit paitsi tuotteen tai tuotteen kanssa, joka syntyy lopulta, myös toisiinsa. Projektin muodostamisen tulisi alkaa siitä, mitä lopulta tapahtuu. Seuraavaksi tulee pääjako lohkoihin, joita jatketaan murskaamalla ja lisäämällä lukumäärää, kunnes pieninkin tuotannossa vaadittu yksityiskohta on otettu huomioon. Tämä prosessi sisältää myös pystysuorien, vaan myös vaakasuuntaisten linkkien luomisen elementtien välille, jos tällaisia toimia tarvitaan.

Mikä on projektin rakenne?

Jokaisen yrityksen toiminta maailmassa alkaa yhteisen toimintasuunnitelman laatimisesta. Esimerkiksi yrityksellä on tilaus pastan toimittamisesta. Nyt johto, erikoisosastot, analyytikot ja muut sidosryhmät laativat suunnitelman, joka on hankkeen kehittämisrakenne. Tässä tapauksessa sinun on määritettävä, mistä raaka-aineet saadaan ja missä ne käsitellään haluamallasi tavallav altioita. Se on kaksi lohkoa. Jokainen niistä voi kehittyä edelleen. Raaka-ainekysymys voidaan jakaa toimittajan etsimiseen, kuljetuksiin kuljetusta varten ja laadunvalvontaan. Myös raaka-aineiden jalostus on puolestaan jakautunut. On tarpeen päättää mitä tilaa käytetään, mistä löytää laitteita, asiantuntijoita, asentajia ja miten tuotantosykli aloitetaan. Tämä on vain yksinkertaisin esimerkki, koska lohkojen jakamista jatketaan, kunnes kysymyksiä ei ole jäljellä. Näin projektin päärakenteet auttavat saavuttamaan halutun tuloksen tietyssä ajassa. Kun jokainen esiintyjä ymmärtää tarkasti tehtävänsä ja toimintansa, ymmärtää, miksi jokainen tietty elementti suoritetaan ja mikä pitäisi olla lopputulos, vasta silloin saavutetaan yrityksen maksimaalinen tehokkuus.

Korostettu rakenne

Projektin yksinkertaisin organisaatiorakenne on kuvattu yllä. Mutta tämä on vasta alkua. On olemassa sellainen asia kuin oma rakenne, joka viittaa sekä yrityksen organisointiprosessiin kokonaisuutena että suoraan tiettyyn projektiin. On tietty yritys, jossa on selkeä jako toimintoihin, ominaisuuksiin, tuotantosykleihin ja työntekijöiden etsimiseen. Mutta jotta koko mekanismi toimisi, johdon on ensin löydettävä sopiva projekti, joka tuo voittoa. Tämän tekee täysin erilainen yritys, jolla on oma rakenne. Tämä on erityinen organisaatiotyyppi. Esimerkiksi yritys harjoittaa metallituotteiden tuotantoa. Järjestelmä on kehitetty, mutta ei ole selvää, mitä tapahtuukannattavaa myydä ja mitkä tuotteet johtavat tappioihin. Tätä varten palkataan toinen analyyttinen yritys, joka tutkii markkinoita ja antaa suosituksia. Niiden perusteella ensimmäisen yrityksen koko toimintamekanismi alkaa toimia.

Kaksoistyyppi

Tämä on toinen tyyppi, jonka projektinhallintakehys voi hyväksyä. Se tarkoittaa kahden yrityksen läsnäoloa, joista jokainen suorittaa oman osuutensa työstä. Myöhemmin nämä elementit yhdistetään ja lopputuote saadaan. Sama koskee suoraan saman yrityksen sisällä olevia projekteja. Otetaan esimerkiksi tietokonepelejä kehittävä yritys. Yksi sen osastoista vastaa grafiikan luomisesta ja toinen - tarinasta. Vasta kun molemmat komponentit ovat valmiita ja yhdistetty toisiinsa, valmis tuote tulee näkyviin. Yleensä tämän tekee toinen osasto (tai yritys), joka tarjoaa vuorovaikutusta eri rakenteiden välillä ja säätelee niiden toimintaa.

Monimutkainen suunnittelu

Tälle projektirakenteelle on tunnusomaista useiden osastojen (tai yritysten) läsnäolo samanaikaisesti, joista jokaisella on oma vastuualue. Saman tietokonepelin esimerkissä koko järjestelmä voi näyttää suunnilleen tältä: siellä on johto, joka on tehnyt vahvan tahdon päätöksen aloittaa tuotteen luominen. Sitten on useita osastoja, joista jokaisen on tarjottava osa kokonaistuotteesta. Heillä ei välttämättä ole omia asiantuntijoita, minkä vuoksi heidän on palkattava ihmisiä ulkopuolelta. Ne puolestaan voivat tehdä työn itse taiuskoa jollekin muulle. Eli yrityksen perusta on kirjaimellisesti muutama lohko tai osasto. Loput tekevät kolmannet osapuolet. Mutta lopputuloksen keräävät jo pääyrityksen työntekijät.

Toiminnallinen rakenne

Yllä puhuimme enemmän yrityksen työn organisointiprosessista, vaikka tämä liittyy myös suoraan projektinhallintaan. Mutta toiminnallinen rakenne, joka on yleisin ja suosituin matkan varrella, on jo suora viittaus projekteihin. Sen yleisperiaatteen muotoili Max Weber jo 1900-luvulla. Paljon ei ole muuttunut sen jälkeen. Tällaisille projektinhallinnan organisaatiorakenteille on ominaista tiukka alisteisuushierarkia, toimivallan, työn ja toimintojen jako. Kaikkien suoritettujen toimien standardointia ja koko prosessin selkeää koordinointia sovelletaan aktiivisesti. Tämän tai toisen työntekijän persoonallisuutta ei ole sidottu hänen tehtäviinsä, mikä tekee niiden korvaamisesta toisillaan helppoa ja yksinkertaista. Tämän rakenteen tärkeimmät positiiviset piirteet ovat kyky edistää erikoistumista, vähentää toimien kokonaismäärää ja merkittävät resurssisäästöt. Samalla on merkittäviä puutteita. Eli eri osastojen eristäytyminen, konfliktien määrä tiimissä lisääntyy, koko tuotantosyklin kokonaistehokkuus laskee ja horisontaalisten osastojen väliset yhteydet vähitellen monimutkaistuvat, mitä oli vältettävä. Pohjimmiltaan tämä kaikki johtuu johtoryhmän epäpätevyydestä. Tämä rakenne vaatii vähintään yksinkertaiselta työntekijältä, muttapäälliköt - maksimi. Heidän on reagoitava pienimpiin elementteihin ajoissa ja varmistettava erittäin selkeä vuorovaikutus horisontaalisesti sijaitsevien ryhmien välillä.

Välittäjien tehtävät

Koska Max Weber oli saksalainen, ei ole yllättävää, että tällainen järjestelmä voi toimia heidän kohdallaan varsin tehokkaasti. Kotimaisten yritysten johtajuuden lievän tai vakavan häiriötilanteessa tarvitaan yhdistäviä linkkejä. Itse asiassa ne kopioivat esimiesten tehtävät, joilla ei ole johtamisoikeuksia, mutta niillä on laajat ohjausmahdollisuudet. Tämän seurauksena projektityörakenne on saanut sellaisen käsitteen kuin välittäjät. Nämä ovat erityisiä ihmisiä (tai kokonaisia osastoja), jotka säätelevät horisontaalisten ryhmien välistä vuorovaikutusta. Viime kädessä tällaiset koordinaattorit antavat lopputuloksen korkeammalle johdolle samaan aikaan kuin suorat johtajat, joiden tehtävät rajoittuvat komentojen ja yleisen johtamisen siirtoon. Jos he yrittävät syventyä suoraan projektiin ja varmistaa yksittäisten tiimien vuorovaikutuksen, tilanne yleensä vain pahenee.

Matriisirakenne

Tämä on seuraava lomake, joka esiintyy välittäjien määrän kasvaessa. Tätä liiketoimintaprojektirakennetta kutsutaan matriisiksi. Suurin ongelma tässä on juuri siinä, että samat koordinaattorit saavat paljon enemmän johtamismahdollisuuksia ja ovat tehtäviensä puolesta lähempänä osastojen päälliköitä. On erittäin vaikea erottaa selkeästi mitävoi tarkoittaa yhtä johtajaa ja mikä - toista. Yksinkertaisuuden vuoksi ne on jaettu projekti- ja toiminnallisiin päällikköihin. Ensimmäiset tarjoavat yhteisen vuorovaikutusjärjestelmän osastojen välillä. Heidän on välitettävä selkeästi ja selkeästi koko idea alaisille sekä ymmärrettävä yksiköiden työn erityispiirteet. Heidän tulee luoda kommunikaatiota eri työntekijöiden välillä ja ottaa huomioon heidän mielijohteensa, toiveensa ja pyyntönsä. Nämä pomot ovat myös vastuussa mahdollisista odottamattomista tilanteista ja konfliktien puuttumisesta. Toiminnalliset johtajat puolestaan varmistavat tarvittavien resurssien saatavuuden, määräävät työajan ja -paikan sekä vastaavat valmistettujen tuotteiden laadusta ja vaatimustenmukaisuudesta. Juuri nämä ihmiset ovat velvollisia sopeutumaan hyvin nopeasti erilaisiin olosuhteisiin, mukaan lukien työn kann alta epäedullisimmat. Heidän on löydettävä ulospääsy vaikeista tilanteista ja varmistettava ilmoitetun laadun tuotteiden tuotanto ajoissa.

Suunnittelutyyppi

Tämä hankerakenne on erityisen hyödyllinen sellaisille yrityksille, joiden koko toiminta on sidottu yhteen tai useampaan hankkeeseen. Tässä tapauksessa jokaisella heistä on kaikki tarvittava toimintojensa suorittamiseen. Esimerkiksi jokaisessa projektissa voi olla useita kirjanpitoosastoja, talousosastoja, suunnittelutoimistoja ja niin edelleen. Loput jaostot, jotka eivät sisälly mihinkään ryhmiin, tarjoavat yksinomaan aputoimintoja, vaikkakin erittäin tärkeitä. Henkilöstöosasto voi olla yksi ja vastata kaikkien hakemuksiindivisioonat. Tällainen voi olla esimerkiksi investointihankkeen rakenne. Se kuuluu jokaisen työntekijän vastuuseen lopputuloksesta, erittäin joustavaan ja epämääräiseen johtamiseen sekä selkeästi säänneltyjen toimenpiteiden puuttumiseen jokaista työntekijää kohtaan. Tällaiset rakenteet voivat muuttaa profiiliaan erittäin nopeasti, reagoida epätyypillisiin tilanteisiin ja täyttää tilaukset mahdollisimman lyhyessä ajassa.

Erotus ja ominaisuudet

Kaikki projektinhallinnan organisaatiorakenteet voidaan jakaa ehdollisesti kahteen suureen ryhmään - mekaanisiin ja orgaanisiin. Ensimmäinen on toiminnallinen järjestelmä ja toinen on matriisijärjestelmä. Muotoilu sisältyy molempiin kategorioihin kerralla, koska se on erittäin joustava. Mekaaniset rakennetyypit erottuvat selkeästä vallan vertikaalista, tiukasti säädellyistä työntekijöiden toiminnoista ja toimista ja niin edelleen. Orgaaniset päinvastoin ovat hyvin yksinkertaisia, joustavia ja niillä ei ole kykyä selkeästi osoittaa jokaiselle työntekijälle, mitä ja miten tehdä. Molemmat vaihtoehdot ovat voimassa. Ensimmäinen soveltuu parhaiten tiettyjen tuotteiden tuotantoon. Esimerkiksi auto. Kun jokainen työntekijä suorittaa vain omia tehtäviään, mikään ei häiritse häntä. Mutta luovemmissa projekteissa on kannattavampaa käyttää matriisirakennetta, koska toisinaan työntekijöiden välinen "epänormaali" vuorovaikutus antaa maksimaalisen tuloksen alhaisin kustannuksin.

Luominen

Projektisuunnitelman rakennetta on vaikea laatia, koska siitä riippuu koko myöhempi tuotantoprosessi. Käytännössäalkuvaiheessa on mahdotonta asettaa tarkkoja tehtäviä ja yksilöidä konkreettisia toimia. Ensin sinun on valittava itse rakenteen muoto. Sen tulee vastata hankkeen kaikkien osapuolten välisen vuorovaikutuksen erityispiirteitä, sopia sen sisältöön ja toimia menestyksekkäästi olemassa olevassa ulkoisessa ympäristössä. Projektinhallintarakenne luodaan yleensä kerran pitkän ajan kuluessa, joten on parempi käyttää siihen enemmän aikaa ja saada tehokkain tulos kuin tehdä sitä jatkuvasti uudelleen lähitulevaisuudessa. Seuraava vaihe on nykytilanteen yksityiskohtainen suunnittelu. Aivan lopussa kerätään metodologinen, organisatorinen, referenssi- ja muu hyödyllinen dokumentaatio jokaiselta vaiheelta, osastolta tai työntekijäryhmältä. Tämä sisältää myös henkilöstön, toimenkuvat, vaatimukset asiantuntijoiden saatavuudelle sekä kaiken tämän soveltamisen projektin kokonaisbudjetissa.

Jakauma vastuualueittain

Kuten edellä mainittiin, projektin organisaatiorakenne perustuu kaikkien työntekijäryhmien vastuuseen. On loogista, että mitä korkeampi yksittäisen työntekijän henkilökohtainen kiinnostus on, sitä tehokkaampi kokonaisprosessi on. Kaikille hankkeeseen osallistuville ihmisryhmille on tarpeen välittää heidän suorittamiensa toimien tärkeys ja vaikutus lopputulokseen. Vastuuta ei tietenkään pidä unohtaa. On tarpeen selittää, kuinka katastrofaaliset seuraukset ovat, jos työntekijä ei suorita tehtäviään. Voit myös määrittää palkkioita oikeasta työstä ja sakkoja virheistä. Kaikkien pitäisi tietää tämä kaikki ja itse tiedoton oltava mahdollisimman yksinkertainen ja helposti saatavilla. Esimerkiksi jossain työnkuvassa on epämääräisesti kirjoitettu, että jos lukkoseppä Sidorov ei toimi niin kuin pitäisi, häntä rangaistaan. Se on tehotonta. On sanottava suoraan, että hänen tekemänsä yksityiskohta tarvitaan auton kulkua varten. Ilman tätä projekti suistuu raiteilta ja yhtiö kärsii miljoonan tappion. Ja vain hän on syyllinen. Mutta jos tämä lukkoseppä tekee vielä yhden osan samaan aikaan, hän saa bonuksen puolet palkasta. Kaikki on selkeää, ymmärrettävää ja saatavilla. On rangaistus ja on palkinto.

Yksityiskohtaiset ominaisuudet

Useimmissa tapauksissa, varsinkin kun käytetään mekaanista projektityörakennetta, kaikki ongelmat vaaditaan mahdollisimman yksityiskohtaisesti. Sinun on jaettava lohkoja ja elementtejä, kunnes osia ei jää peittämättä. Joissain tapauksissa tämä prosessi voi tapahtua jo projektin käynnistyessä, pääasia, että tämä ei vaikuta työn kokonaistehokkuuteen. Mutta on myös sellaisia yrityksiä, joissa tarkka kuvaus toimista ja mahdollisimman yksityiskohdat voivat vain häiritä. Tämä koskee yleensä luovia ryhmiä. Esimerkiksi tilanne tietokonepelin luomisen kanssa kuvattiin edellä. Jos annat selkeät käskyt kaikille työntekijöille, tuote luodaan nopeasti ja pienin kustannuksin. Hienot ideat tai hyvät kommentit kaikilta projektin osallistujilta jätetään kuitenkin huomiotta, mikä voi tehdä keskinkertaisesta pelistä mestariteoksen, joka ansaitsee monia palkintoja.

Tulos

Yleensä projektirakenne on mietittävä niin yksityiskohtaisesti ja tarkasti kuin nykyinen tuotantoprosessi vaatii. On mahdotonta soveltaa yhtenäisiä normeja ja esimerkkejä täysin kaikkiin yrityksiin poikkeuksetta. Sinun on aina otettava huomioon monia ominaisuuksia ja parametreja, jotka eivät ehkä ole ilmeisiä useimmille työntekijöille projektin alussa, mutta voivat muodostua merkittäväksi ongelmaksi lähempänä sen loppua. Ja tärkeintä on muistaa, että projektin rakenne ei ole jäykästi kiinteä kaava. Sitä voidaan ja pitää jatkuvasti jalostaa, jalostaa ja syventää. Vain tällä tavalla on mahdollista saavuttaa korkein tehokkuus minimiajassa ja vähäisillä resursseilla.