Johdon kollektiiviset päätöksentekomenetelmät: päävaiheet ja esimerkit

2024 Kirjoittaja: Howard Calhoun | [email protected]. Viimeksi muokattu: 2023-12-17 10:26

Päätöksenteko johtajalle on jatkuvaa ja melko vastuullista työtä. Se toteutetaan kirjaimellisesti kaikissa johtajien toimissa kaikilla tasoilla, mikä auttaa muotoilemaan tavoitteiden asettamisen ja johtaa niiden saavuttamiseen.

Päätöksenteossa ei ole kyse vain johtajasta. Se vaikuttaa organisaation työntekijöihin ja joskus koko tiimiin. Siksi menestyksen kann alta on niin tärkeää ymmärtää tällaisten toimien luonne ja olemus, mikä mahdollistaa menestyksen johtamisen alalla.

Jotta päätös olisi mahdollisimman tehokas, esimiehen tulee ottaa huomioon useita tekijöitä. Tämä saavutetaan käyttämällä kohdennettuja monialaisia tiimejä, joiden jäsenet on valittava organisaation eri tasoilta ja osastoilta.

Kohteellinen hyväksyntämenetelmätpäätökset ovat tehokkain tapa ajatella. Loppujen lopuksi niiden käyttö antaa meille mahdollisuuden puhua luottavaisesti saadun asiantuntija-arvion mahdollisimman objektiivisuudesta. Tämä tapahtuu edustavan ja laajan asiantuntijavalikoiman ansiosta.

Ryhmäratkaisujen edut

Mietitään kollektiivisten menetelmien etuja ja haittoja. Niiden edut ovat seuraavat:

1. Lisätietoja. Kun ryhmä on mukana päätöksentekoprosessissa, kunkin siihen osallistuvan asiantuntijan kokemuksen perusteella voidaan havaita erilaisia näkökulmia. Tästä tulee mahdotonta yhdelle henkilölle.
2. Useiden vaihtoehtojen kehittäminen. Ryhmän suuren tietomäärän käytön yhteydessä keskustellaan monista näkökulmista. Tämä kollektiivisten päätöksentekomenetelmien etu näkyy erityisesti tapauksissa, joissa tiimi kootaan eri alojen edustajista. Ehdotusten ja ajatusten moninaisuus johtaa yleensä hyödyllisempiin vaihtoehtoihin kuin jokaisen yksittäisen työntekijän työssä.
3. Maksimitodennäköisyys, että tiimi hyväksyy päätökset. Usein käy niin, että yritys ei saavuta tavoitettaan. Tämä johtuu siitä, että työntekijät ovat eri mieltä heidän tietoonsa tulleen päätöksen täytäntöönpanosta. Jos sen hyväksymiseen kuitenkin osallistuu suora toimeenpanija, niin hän varmasti ryhtyy jatkossa toteuttamaan sitä ja huolehtii siitä, että hänen kollegansa tekevät samoin.
4. Loistava legitimiteetti. Kollektiiviset päätöksentekomenetelmät ovat sopusoinnussa yhteiskunnan demokraattisten ihanteiden kanssa. Siksi ryhmän esittämä mielipide on monien mielestä lainvoimaisempi. Päätös, jonka on tehnyt itse ja lisäksi täysiv altainen henkilö, koetaan usein despoottiseksi ja diktatoriseksi.

Ryhmämenetelmien haitat

Mistä ryhmätyön haitoista voi johtua? Heidän joukossaan:

1. Merkittävää ajanhukkaa. Ryhmää ei voi koota nopeasti. Työntekijöiden tiimiltä kuluu myös aikaa yhden ratkaisun kehittämiseen. Tällainen puute on vailla yhden henkilön toimia.
2. vähemmistön v alta. Muodostetun ryhmän jäsenillä ei ole koskaan samaa asemaa. He eroavat toisistaan asemansa organisaatiossa, työkokemuksensa, ongelman tuntemuksensa, kykynsä ilmaista mielipiteensä ja ajatuksensa sekä henkilökohtaisen luottamuksensa. Tällainen vaikuttaminen johtaa varmasti siihen, että yksi tai useampi ryhmän jäsen alkaa käyttää etuaan ja "puristaa" muita. Tämän seurauksena hallitseva vähemmistö voi vaikuttaa lopullisen version hyväksymiseen.
3. Ryhmäpaine. Päätöksentekoprosessissa useimmat tiimin jäsenet haluavat olla "kuten kaikki muut". Tämä tapahtuu muodostetun joukkueen vaikutuksen alaisena. Tämä johtaa ilmiön syntymiseen, jota kutsutaan malli- tai ryhmäajatteluksi. Tässä tapauksessa henkilöllä joko ei ole lainkaan omaa mielipidettä tai hän kieltäytyy siitä enemmistön mielipiteen puolesta. Malliajattelu on omituistatoimittamisen muoto. Kun hän on läsnä, tiimin jäsenet hylkäävät epäsuositut tai epätyypilliset näkemykset vain luodakseen vaikutelman enemmistön kanssa olevan samaa mieltä. Kaikki tämä vaikuttaa negatiivisesti ryhmäpäätösten tehokkuuteen.
4. Ei selkeää vastuunjakoa. Kaikki ryhmän jäsenet ovat vastuussa tehdystä päätöksestä. Mutta keneltä kysyä lopputulosta? Kun yksittäinen päätös tehdään, vastaus tähän kysymykseen on ilmeinen. Mutta kukaan ei ole vastuussa ryhmän työn tuloksista.

Joukun valinta

Kohtavien päätöksentekomenetelmien käytön ensimmäisessä vaiheessa johtamisessa on tarpeen luoda työryhmä. Pääsääntöisesti kyseessä on väliaikainen tiimi, johon kuuluu sekä johtajia että esiintyjiä. Tällainen tiimi on kohdennettu työntekijöiden yhteenliittymä, joka ylittää yrityksen organisaatiorakenteen.

Johdon päätöksentekoa varten luodun ryhmän erityispiirteistä voidaan erottaa seuraavat:

1. Johtajuuden jakaminen jäsenten kesken.
2. Toisiaan täydentäviä taitoja ja kykyjä.
3. Henkilökohtaisen ja molemminpuolisen vastuun läsnäolo.
4. Tuotteen luominen, joka voi tarjota synergiaa.
5. Toiminnan tehokkuuden arviointi lopputuloksen perusteella.
6. Yhteinen päätöksenteko ja täytäntöönpano.

Tiimin roolit

R. Belbinin teorian mukaan jokaisessa ryhmässä, joka on luotu tekemään optimaalinen johtamispäätös,Tehokkain ryhmätyö on mahdollista, kun jäsenet täyttävät seuraavat yhdeksän roolia:

1. Ideoiden luoja. Tämä on henkilö, jonka tehtävänä on esittää uusia strategioita. Samanaikaisesti tämän tiimin jäsenen on keskityttävä vain tärkeimpiin ongelmiin, jotka ryhmän on ratkaistava. Ideageneraattorin tulee olla vakavasti ajatteleva, individualisti ja samalla avoin uusille ideoille.
2. Resurssienhallinta. Tämän tiimin jäsenen tulisi löytää ja viestiä uusia ideoita ja kehityssuuntia, joita tapahtuu tiimin ulkopuolella. Luonteeltaan tällaisen henkilön tulee olla ulospäinsuuntautunut, kiinnostunut, utelias ja seurallinen.
3. Koordinaattori. Tämä ryhmän jäsen on varmasti itsevarma ja kypsä henkilö, jolla on johtajan ominaisuuksia. Sen tehtävänä on määritellä yhteiset tavoitteet. Päätöksentekoprosessin johtamisen jälkeen fasilitaattorin tulee taitavasti delegoida v altaa.
4. Motivaattori. Tämä on dynaaminen ja innostava henkilö. Ryhmässä työskennellessään hänen ei pitäisi menettää m alttiaan vaikeimmassakaan tilanteessa. Motivaattorilla on oltava rohkeutta ja intoa, jonka avulla ryhmä voi onnistuneesti voittaa esiin tulevat esteet.
5. kriitikko. Tämän tiimin jäsenen tehtävänä on analysoida ongelmia pragmaattisesta näkökulmasta. Kriitikot arvioi saadut ehdotukset ja ideat siten, että se ohjaa tiimiä tekemään tasapainoisen päätöksen. Tällä ryhmässä skeptikon roolia pelaavalla henkilöllä on oltava maalaisjärkeä, varovaisuutta jaharkintav alta.
6. Työmehiläinen. Tämän tiimin jäsenen tehtävänä on muuttaa konseptit ja suunnitelmat käytännön toimiksi. Samalla työmehiläisen on täytettävä säännöllisesti ja tehokkaasti kaikki sille asetetut velvoitteet. Tällaisen henkilön tulee olla herkkä, lempeä ja sosiaalisesti suuntautunut. Hänen tulee vain olla hyvä diplomaatti ja reagoida riittävästi erilaisiin tilanteisiin ja ihmisten toimintaan sekä osallistua aktiivisesti joukkueen hengen muokkaamiseen.
7. Ryhmän tuki. Tässä roolissa olevan henkilön on tuettava joukkuetta ja autettava sitä vaikeimmissa tilanteissa, mikä auttaa luomaan hyvän tunnelman. Ryhmässä hänelle on annettu diplomaatin rooli. Luonteeltaan hänen tulee olla rauhallinen ja itsevarma sekä pitää oma käyttäytymisensä kurissa.
8. Erikoislääkäri. Tämän tiimin jäsenen on muutettava suunnitelmat todeksi. Tällaisen henkilön tulee olla sitoutunut saavuttamaan korkeat vaatimukset omalla alallaan ja hänellä tulee olla harvinaisia taitoja ja tietoja.
9. Loppu. Tämän tiimin jäsenen on tärkeää säilyttää sinnikkyys jäsentensä keskuudessa, pelastaa heidät virheiltä, jotka eivät liity pelkästään toimintaan, vaan myös toimettomuuteen. Luonteeltaan hänelle on tärkeää olla ahkera, tunnollinen ja ahkera.

Siirrytään kollektiivisen päätöksenteon erityisiin menetelmiin.

Aivoriihi

Uskotaan, että tämän menetelmän keksivät muinaiset viikingit. Se tapahtui matkan aikana, kun heidän aluksensa joutui vaikeaan tilanteeseen. Sitten kapteeni kokoontuikattaa koko joukkueen. Jokainen sen jäsen tarjosi puolestaan oman ratkaisunsa ongelmaan. Lisäksi mökkipojat ilmaisi mielipiteensä ensimmäisenä ja kapteeni viimeisenä. Tällaisen määräyksen käyttö mahdollisti joukkueen vanhempien jäsenten auktoriteetin vaikutuksen nuorempien mielipiteisiin. Mutta lopullinen päätös oli silti kapteenilla.

Aivoriihimenetelmälle on ominaista uusien ideoiden lumivyörymäinen eteneminen ilman niiden kriittistä arviointia. Tätä prosessia jatketaan, kunnes optimaalinen ratkaisu ilmestyy. Tämän menetelmän tehtävänä on kehittää mahdollisimman monta vaihtoehtoa löytääksesi tie ulos epävarmasta tilanteesta.

Yleinen uskomus on, että aivoriihi on eräänlainen epävirallinen kokous, jossa työntekijät ilmaisevat kaiken, mitä heille tulee mieleen olemassa olevasta ongelmasta. Toisa alta tämä on totta. Mutta koska aivoriihi on ensisijaisesti menetelmä, jonka avulla pääset ratkaisuun ongelmaan, sillä on oma tekniikkansa ja myös tietyt säännöt ja vaiheet. Niiden noudattaminen voi merkittävästi lisätä tämän menetelmän tehokkuutta ja kehittää tehokkaimman ja laadukkaimman ratkaisun.

Aivoriihi sisältää kuusi vaihetta. Ensimmäinen on valmisteleva. Se on tarpeen ihmisten valinnassa ja heidän roolinsa jakamisessa. Sitten valitaan johtaja.

Mikä on ryhmän muodostamisen periaate? Kaikki riippuu käsillä olevasta tehtävästä. Esimerkiksi ehkäkoko osaston osallistuminen, mikä koskee tiettyä asiaa. Mutta jos suhtaudut tähän vaiheeseen kaikella vastuulla, sinun tulee ottaa ryhmään ne organisaation työntekijät, jotka virkatehtävissään joutuvat kohtaamaan esiin tulleen ongelman.

Yksi esimerkki aivoriihistä on haaste kehittää mainoskampanjaidea vauvanruoan valmistajalle. Tässä tapauksessa keskustellaksesi asiasta on tarpeen kutsua suunnittelijat ja luovat tekijät sekä osaston johtaja. Ryhmään osallistuaksesi tarvitset myös mainostoimiston työntekijöitä, joilla on pieniä lapsia. Nämä työntekijät ostavat tuotteen todennäköisesti itse, ja heidän ideansa voivat muodostaa pohjan lopputuotteen kehittämiselle.

Aivoriihimenetelmän toisessa vaiheessa asetetaan tavoitteet ja tavoitteet, joista tuli tämän tapahtuman syy. Tässä on tärkeää selittää yksityiskohtaisesti ja ymmärrettävästi jokaiselle tiimin jäsenelle olemassa olevan ongelman ydin. Tämä minimoi mahdolliset väärinkäsitykset. Joukkueen on annettava mahdollisimman paljon panosta. Tällainen toiminta on tärkein sysäys keskustelun alkamiseen.

Menetelmän käytön kolmannessa vaiheessa suoritetaan lämmittely. Aivot tarvitsevat sitä yhtä paljon kuin lihakset. Ennen kuin itse keskustelu alkaa, ryhmän tulee "heilata". Tässä tapauksessa johtaja toimii johtajana. Mikä tahansa ryhmäpeli sopii aivojen lämmittämiseen. Vain muutama minuutti, ja osallistujat ovat oikealla tuulella.

Seuraava vaihe on tärkein. Hän olettaajatkuva ja aktiivinen ideoiden generointi. Lopputuloksen tehokkuus riippuu suoraan tästä vaiheesta. Samalla on mahdollista esittää mitä tahansa ideoita - fantastisia, absurdeja ja jopa epärealistisia. Tärkeintä on itse prosessin jatkuvuus. Menetelmät tiedon saamiseksi voivat tässä tapauksessa olla hyvin erilaisia. Nämä ovat suullisia lausuntoja, jotka edellyttävät yhden henkilön kiinnittämistä paperille ja jokaisen osallistujan kirjoittamista ideoista, joita tarkastellaan edelleen.

Aivoriihien viidennessä vaiheessa kaikki ideat luokitellaan ja arvioidaan. Luokitteluun osallistuvat joko kaikki ryhmän jäsenet tai vain johtaja. Ihannetapauksessa tämän pitäisi tehdä erillinen työntekijäryhmä. Tällainen menetelmän soveltamisen edellytys ei kuitenkaan ole pakollinen. Kun kaikki ehdotukset on harkittu, heikoimmat niistä eliminoidaan. Tämän seurauksena parhaat vaihtoehdot säilyvät. Niiden lukumäärä riippuu tapahtuman tuottavuudesta.

Loppuvaiheessa aivoriihien tulokset toimitetaan julkiseen keskusteluun. Tällä hetkellä ryhmän on vaihdettava fantasian lennosta rationaaliseen ajatteluun. Siksi on suositeltavaa suorittaa tällainen työ muutaman päivän kuluttua tapahtumasta.

Aivoriihiä

Tätä menetelmää voidaan soveltaa erilaisilla tapahtumien toteuttamistapoilla. Harkitse mielenkiintoisimpia niistä:

1. Roolileikkejä. Tämän menetelmän ydin on se, että jokaisen ryhmän jäsenen onkokeile yhtä tai toista kuvaa. Tämä antaa hänelle mahdollisuuden tuntea tietyn tilanteen mahdollisimman tarkasti. Roolin aseman perusteella organisaation työntekijä kuvailee hänen mieleensä tulleita tuntemuksia, ideoita ja ajatuksia. Pääasia on samalla olla mahdollisimman vapautunut, jota varten voit jopa muuttua sankareiksi. Esimerkki tämäntyyppisestä aivoriihistä olisi tuotepakkausten luomistehtävän suorittaminen. Tässä tapauksessa tiimin jäsenten on näytettävä supermarketin ostajien roolia.
2. "120 huonetta". Tämän menetelmän avulla voit luoda satakaksikymmentä luovaa ideaa melko lyhyessä ajassa. Tätä varten ryhmän jäsenten tulee kuvitella talo eteensä. Siinä on 120 tyhjää huonetta. Joukkueen tehtävänä on päästä jokaiseen sisään, tuntea tunnelma ja täyttää huone uudella idealla.
3. Käänteinen menetelmä. Tapahtuman päätehtävänä on löytää epäonnistuneimmat ratkaisut ja niiden muuntaminen hyväksyttävimmiksi.

Delphi-menetelmä

Tämä tapa tehdä kollektiivisia päätöksiä kehitettiin Yhdysvalloissa 1900-luvun 50-60-luvuilla. Sen päätehtävänä oli ennustaa sen tieteellisen kehityksen vaikutuksia, joita se aikoi toteuttaa tulevaisuudessa, sotilaallisten operaatioiden toteuttamisen metodologiaan. Tämä menetelmä kehitettiin amerikkalaisessa strategisessa keskuksessa RAND.

Nykyään sitä pidetään yhtenä ennakoinnin ja suunnittelun menetelmistä, mikä tulee mahdolliseksi asiantuntijaarviointia tehtäessä. Sen pääominaisuus on monitasoisuus, nimettömyys sekä kirjeenvaihto. PerusTämän menetelmän luomisen edellytyksenä on ajatus, että suuren joukon asiantuntijoiden yksittäisten arvioiden yleistäminen ja asianmukainen käsittely tietystä tilanteesta antaa lausunnon, joka on mahdollisimman luotettava ja luotettava.

Delphi-menetelmän ydin on löytää keinoja optimaalisen ratkaisun löytämiseksi ongelmaan. Miten tämä tapahtuu? Toimenpide toteutetaan aivoriihillä, kyselyillä ja haastatteluilla. Se perustuu näkemykseen, että luotu riippumattomien asiantuntijoiden ryhmä arvioi ja ennustaa tuloksen paljon paremmin kuin jäsennelty tavallisten ihmisten ryhmä. Lisäksi asiantuntijaryhmä voidaan tässä tapauksessa valita siten, että sen jäsenet eivät tiedä toisistaan. Näin vältytään eri mielipiteiden ristiriid alta.

Delphi-menetelmään osallistuu kaksi ryhmää. Ensimmäinen niistä on luotu asiantuntijoista, jotka ilmaisevat näkemyksensä olemassa olevasta ongelmasta. Toista ryhmää edustavat analyytikot. Ne ovat välttämättömiä, jotta asiantuntijoiden mielipiteet saadaan yhdeksi yhteiseksi nimittäjäksi.

Menetelmä itsessään sisältää useita vaiheita:

1. Ensimmäinen niistä on asiantuntijaryhmän jäsenten valinta. Yleensä tämä on 20 henkilöä.
2. Toisessa vaiheessa ongelma muotoillaan. Asiantuntijat, saaneet pääkysymyksen, jakavat sen useisiin pieniin kysymyksiin. Analyytikoiden tehtävänä tässä vaiheessa on laatia kyselylomake. Lisäksi se tarjotaan asiantuntijoille, jotka tarjoavat omia tapojaan päästä ulosnykytilannetta sekä tutkia myös resurssien saatavuutta ja esitettyjen ongelmanratkaisutapojen relevanssia. Analyytikot ottavat huomioon asiantuntijoiden mielipiteet ja yrittävät tuoda ne mahdollisimman lähelle. Näitä vaiheita toistetaan yhä uudelleen, kunnes päästään yksimielisyyteen.
3. Kolmas vaihe on analyyttinen. Tässäkin tarkastetaan asiantuntijalausuntojen johdonmukaisuus, analysoidaan löydöksiä ja laaditaan lopulliset suositukset.

Tämä menetelmä on siis kyselymenetelmä, jonka menettely on monitasoinen. Jokaisen kierroksen jälkeen analyytikot viimeistelevät saadut tiedot, ja tämän työn tulokset raportoidaan asiantuntijoille pistein merkittynä.

Kyselymenetelmän ensimmäisessä vaiheessa tiimin jäsenet eivät perustele ansioluetteloitaan. Toisella kierroksella tämä on jo olemassa, jos asiantuntija ei muuta arviotaan.

Morfologinen menetelmä

Tätä menetelmää käytettäessä päätöksentekoprosessi on hajottaa olemassa oleva ongelma sen osiin. Sen jälkeen ne jaetaan toteutusmenetelmiin. Jatkotyötä tehdään kaikkien mahdollisten yhdistelmien kokoamiseksi. Heistä lupaavimmille ollaan muodostamassa projektia.

Analogioiden menetelmä

Tämän tavan tehdä kollektiivisia päätöksiä olemus on yrittää ratkaista olemassa oleva ongelma ideoiden avulla, joita tapahtuu muilla tieteen ja elämän aloilla.

Tietyn ajanjakson aikana tämä menetelmäVaihtoehtojen valinta hyväksyttiin niin menestyksekkäästi, että siitä tuli perusta uuden tieteen - synektiikan - syntymiselle. Tämän menetelmän vaiheet ovat seuraavat:

• Eristä vaikeuden syy.
• Sen rajoittava ilmaisu, muiden alojen asiantuntijoiden havaitsema.
• Kuvaus tarkoituksesta ja objektiivisista rajoituksista.
• Erityistä tieteen tai elämän alue, jolla voi olla läheisiä ratkaisuja.
• Valitsemme asiantuntijatiimin valitulta toimial alta.
• Järjestä ja toteuta aivoriihitilaisuuksia.
• Saadun ratkaisun tulkintoja.
• Tehokkaimpien ja toteuttamiskelpoisimpien ehdotusten valitseminen.

Vertaisarviointimenetelmä

Joitakin johdon päätöksiä on tehtävä organisaation taloudellisen kehityksen ennustamisen ja suunnittelun alalla. Näiden tehtävien toteuttaminen on monimutkainen, monivaiheinen prosessi. Se sisältää monenlaisten tieteellisten, teknisten ja sosioekonomisten ongelmien ratkaisun. Samalla erilaiset ennustamisen ja suunnittelun menetelmät löytävät käyttötarkoituksensa. Yleisimmät näistä ovat intuitiiviset menetelmät, jotka perustuvat loogisen ajattelun käyttöön.

Näihin kuuluu asiantuntija-arviointimenetelmä. Se tehdään asiantuntijan intuitiivis-loogisella ajattelulla. Samalla se yhdistetään kvantitatiivisiin arviointimenetelmiin sekä saatujen tulosten käsittelyyn. Tätä menetelmää käytettäessä ennuste perustuu asiantuntijaryhmän mielipiteeseenammatillinen, käytännöllinen ja tieteellinen kokemus.