Henkilöstöpolitiikka ja henkilöstöstrategia: käsite, tyypit ja rooli yrityksen kehittämisessä

2024 Kirjoittaja: Howard Calhoun | [email protected]. Viimeksi muokattu: 2023-12-17 10:26

Nyt henkilöstöjohtamistoiminto siirtyy uudelle laadulliselle tasolle. Nyt painopiste ei ole suorien linjajohdon ohjeiden toteuttamisessa, vaan kokonaisv altaisessa, itsenäisessä, järjestetyssä järjestelmässä, joka edistää tehokkuuden parantamista ja organisaation tavoitteiden saavuttamista. Ja tässä auttaa henkilöstöpolitiikka ja henkilöstöstrategia.

Yleistä tietoa

Millä on väliä? Ensinnäkin tulee kiinnittää huomiota sellaisiin elementteihin kuin henkilöstöpolitiikka, strategiat ja suunnittelu. Katsotaanpa miksi.

1. Henkilöstöpolitiikka. Se riippuu siitä, millaista tuotantohenkilöstöä organisaatio tarvitsee. Lisäksi kiinnitetään huomiota työprosessiin, jonka avulla suunnitellaan yrityksen strategisten tavoitteiden onnistunutta toteuttamista. Universaalia henkilöstöpolitiikan käsitettä ei ole kehitetty. Tästä syystä voit löytää hieman erilaisia tulkintoja tästä lauseesta.
2. Henkilöstöstrategia. Se määrittelee menetelmät, joillatarvittava henkilöstö muodostettava.
3. Henkilöstösuunnittelu. Tämä on prosessi, jossa kehitetään toimenpidekokonaisuus, jonka kautta valittu politiikka toteutetaan sovelletuilla menetelmillä. Riippuen ajanjaksosta, jolle suunnitelmaa kehitetään, erotetaan pitkän, keskipitkän ja lyhyen aikavälin.

Siten henkilöstöpolitiikka ja henkilöstöstrategia heijastavat yrityksen tehtävää ja tarkoitusta henkilöresurssien alalla. Melko yleistä on tilanne, jossa yrityksen omistajien (johtajien) asenteet vaikuttavat suoraan tähän. Ja jo niiden pohj alta kehitetään henkilöstön kanssa työskentelyä koskevia sääntöjä. On huomattava, että henkilöstöpolitiikkaa voi olla jopa kirjoittamattomien sääntöjen muodossa. Tämä lisää työntekijöiden ennustettavuutta ja turvallisuutta, koska tällaisissa tapauksissa jokainen työntekijä tietää, mitä odottaa johdolta.

Mitä tavoitteet ovat?

Lyhyesti sanottuna on kaksi kohtaa:

1. Omistajien (johtajien) kuuleminen. Se toteutetaan yrityksen tehokkaan toiminnan varmistamiseksi henkilöstöpolitiikan alalla. Tarvittaessa heitä tulisi saada muuttamaan uskomuksiaan sekä muotoilemaan omia ajatuksiaan tarkemmin.
2. Viestintä työntekijöille hyväksytyistä johtotehtävistä. Tämä tavoite saavutetaan työn periaatteiden virallistamisella, tapaamisilla, sisäisillä viestintävälineillä.

On useita tärkeitä asioita, jotka on otettava huomioon. Nimittäin:

1. Pitäisi ottaakaikki palkan osatekijät (palkat, lisämaksut, lisät, bonukset, palkkiot) otetaan huomioon.
2. Työttömästä ajasta aiheutuvat käteiskulut on otettava huomioon. Esimerkkejä ovat lepo pyhäpäivinä ja vuosiloma.
3. On tarpeen ottaa huomioon sosiaalisten ohjelmien kustannukset sekä työntekijälle tarjottavat lisäedut. Esimerkkejä ovat ruoka, liikematkat ja majoitus, yritysten lomakulut, kodinhoitohuoneen varusteet ja niin edelleen.
4. Työntekijöiden mukauttamisesta aiheutuvat kustannukset olisi myös otettava huomioon. Uuteen tehtävään siirtymisen aikana työn tuottavuus on alhainen ja mentorointi vaatii kokeneen työntekijän aikaa uuden tulokkaan kouluttamiseen.
5. Myös työntekijöiden houkuttelemisesta aiheutuvat kustannukset huomioidaan. Tämä voi tarkoittaa toimistopalveluista maksamista, kilpailujen järjestämiseen liittyviä kuluja, tiedotusvälineiden mainoksien maksamista ja muuta vastaavaa.
6. Työpaikan organisointi sekä kaikkien tarvittavien edellytysten luominen vaatii myös varoja. Menoerät ovat haalarien, laitteiden, työkalujen, viestintäpalvelujen, huonekalujen hankinta.
7. Myös lähtökustannukset tulee ottaa huomioon.

Henkilöstöpolitiikka ja henkilöstöstrategia ovat erottamattomasti olemassa, molempiin osa-alueisiin tulee kiinnittää riittävästi huomiota.

Periaatteista

Kaikkien suoritettavien toimien on noudatettava tiettyä logiikkaa. Eikä yrityksen henkilöstön kehittämisstrategia ole poikkeus. Suurin osaolemassa olevat näkökohdat ja vivahteet otettiin huomioon ja muotoiltiin useiden periaatteiden muodossa:

1. Strateginen painopiste. Tämä tarkoittaa, että ei pitäisi ottaa huomioon vain lyhyen aikavälin vaikutukset, vaan myös pitkän aikavälin seuraukset, joihin tehdyt päätökset johtavat. Joten hyvin usein se, mikä antaa nopean, hetkellisen tuloksen, voi johtaa tuhoiseen tulokseen pitkän ajan kuluttua. Siksi on tarpeen koordinoida nykyiset tarpeet ja pitkän aikavälin näkymät. Esimerkiksi tiukka rajoituksiin ja sakkoihin perustuva johtaminen varmistaa työkuria, mutta johtaa oma-aloitteisuuden tukahduttamiseen.
2. Monimutkaisuus. Henkilöstöpolitiikka ja henkilöstöstrategia tulee yhdistää yrityksen muihin näkökulmiin siten, että vuorovaikutus johtaa haluttuun tulokseen. Eli henkilöstö ja sen laadulliset ominaisuudet vastaavat maksuhalua, yrityksen kehittämissuunnitelmaa, omaksuttua ylennystapaa.
3. Systemaattinen. Jos puhutaan henkilöstöpolitiikan ongelmista, niin yleinen on tilanne, kun johto unohtaa, että kokonaisv altaisella lähestymistavalla on merkittävä rooli henkilöstöjohtamisessa. Tämän vuoksi tilkkutyöt eivät tuota toivottua vaikutusta. Katsotaanpa esimerkkiä. Yritys muuttaa organisaatiorakennetta vapauttaakseen johdon rutiinitehtävistä. Tavoitteena on mahdollistaa yrittäjäpotentiaalin toteutuminen. Mutta samaan aikaan johtajia ei arvioida tarvittavien ominaisuuksien olemassaolosta, heidän aineellisten kannustimiensa ja koulutuksensa järjestelmää ei rakenneta uudelleen. ATTämän seurauksena järjestelmää, joka mahdollistaa joustavan sopeutumisen ulkoisen ympäristön muutoksiin, ei synny. Tärkeimmät tässä ovat kaiken kattavat muutokset.

Ja nämä eivät ole kaukana kaikista henkilöstöstrategian osa-alueista, joihin pitäisi kiinnittää huomiota.

Mitä muita periaatteita on olemassa?

Kohdasta 3 seuraa seuraavaa:

1. Järjestö. On huolehdittava siitä, että henkilöstöstrategian menetelmät eivät ole ristiriidassa keskenään, että hyväksyttyjä periaatteita noudatetaan tiukasti käytännössä ja että niiden toteuttamiselle on järjestys, joka mahdollistaa odotetun tuloksen varmistamisen.
2. Taloudellinen toteutettavuus. On muistettava, että henkilöstöjohtamisjärjestelmän ensisijainen tehtävä on sekä yksittäisten työntekijöiden että koko tiimin potentiaalin tehokkain hyödyntäminen. Eli on tarpeen toteuttaa yrityksen tavoitteet varmistaen käytettyjen resurssien ja saadun tuloksen optimaalinen suhde.
3. Laillisuus. Jotkut johtajat uskovat, että työlainsäädäntö ei koske vastuullista segmenttiä. Joten he voivat tehdä mitä haluavat. Ja kaikki menee hyvin siihen hetkeen asti, kun yksi henkilö päättää puolustaa oikeuksiaan ja etujaan ja käynnistää valvontaviranomaisten työlainsäädännön täytäntöönpanon tarkastuksen. Lisäksi lakialan ulkopuolella työskentely heikentää työnantajan imagoa, eli heikentää mahdollisuuksia palkata ja säilyttää ammattilaisia.
4. Joustavuus. Kyky sopeutua muutokseen on avainasemassaliiketoiminnan ominaisuus. Suurin este tässä tapauksessa (samoin kuin vaikutustekijä) ovat ihmiset, yrityksen olemassa oleva henkilöresurssi. Heistä riippuu yrityksen työnkulun joustavuus. Siksi henkilöstöstrategian tavoitteisiin tulee sisällyttää työolojen tarjoaminen silloin, kun on mahdollista varmistaa innovaatioiden nopea käyttöönotto. Tarkkaa sanamuotoa voidaan kuitenkin tarkentaa, kun uusia haasteita ilmaantuu.
5. Tieteellinen pätevyys. Yrityksen henkilöstöpolitiikkaa laadittaessa on otettava huomioon olemassa olevan ammatillisen kokemuksen lisäksi myös käynnissä olevan tutkimuksen tulokset. Tässä otetaan huomioon sisäiset ja ulkoiset tekijät, jotka vaikuttavat yritykseen ja sen suorituskykyyn.

Katsotaanpa tarkemmin 5.

Ulkoisista tekijöistä

Näitä ovat:

1. Poliittisen ja taloudellisen tilanteen vakauden taso, laatu ja lakien noudattaminen.
2. Mahdolliset vaihtelut sekä muutokset yrityksen luomien tuotteiden kysynnässä lisäsivät kilpailua kehittyneillä markkinoilla. Jos esimerkiksi sen odotetaan lisäävän tarjontaa samalla kun kysyntä säilyy, sinun tulee lisätä henkilöstösi osaamistasoa. Tämä tapahtuu jatkuvalla oppimisella, taitojen kehittämisellä, taitojen kehittämisellä ja suorituskyvyn parantamisella.
3. Ammattiliiton vaikutusv alta yrityksen tulokseen.
4. Työmarkkinoiden konjunktuuri. Esimerkiksi salametsästysasiantuntijat.
5. Nykyiset työlain vaatimukset. Ensinnäkin on kiinnitettävä huomiota sosiaaliseen suojeluun ja työllisyyteenväestö.
6. Työntekijöiden mentaliteetti alueella, jossa yritys sijaitsee. Esimerkiksi jos alkoholismi on laajalle levinnyt heidän keskuudessaan, tämä tarkoittaa avioliittoa, poissaoloja ja vastaavia. Tämän välttämiseksi he voivat houkutella työntekijöitä ympäröiviltä siirtokunnilta tai jopa alueilta järjestämällä kaiken tarvittavan infrastruktuurin, kuten kuljetuksen tai tarjoamalla palveluasuntoja.
7. V altion ja paikalliset sosioekonomiset kehitysohjelmat. Tämä koskee pääasiassa v altion omistamia yrityksiä.

Sisäisistä tekijöistä

Näitä ovat:

1. Yrityksen kehittämisstrategia. Esimerkiksi selvitetään kysymyksiä siitä, onko laajentumista suunniteltu. Positiivisessa tapauksessa on päätettävä, onko mahdollista jakaa uusia työalueita jo palkatun henkilöstön kesken vai onko tarpeen rekrytoida ihmisiä.
2. Yrityksen erityispiirteet. Tämä tarkoittaa toiminnallista ja organisaatiorakennetta, johtamismuotoa, käytettyjä teknologioita. Joten tutkimusorganisaatiot eroavat tässä suhteessa terveydenhuoltolaitoksista, vakuutusyhtiöistä.
3. Yrityksen taloudellinen tilanne. Tässä keskitytään taloudellisiin mahdollisuuksiin ja kustannustasoon. Joten esimerkiksi tapauksissa, joissa palkat (tai osa siitä) riippuvat yrityksen kannattavuudesta, silloin kun voitot putoavat, myös tulot laskevat. Tilanteen korjaamiseksi voidaan strategioilla parantaa työvastuujärjestelmää ja organisaatiorakennetta, muuttaaetuus- ja korvauspolitiikka, työpaikkojen ylläpitokustannusten alentaminen, rekrytointiperiaatteiden muuttaminen (esim. kohti parempia ja paremmin palkattuja asiantuntijoita).
4. Töiden laadulliset ja määrälliset ominaisuudet. Esimerkkejä ovat pitkät työvuorot, yötyö, vaaralliset ja haitalliset työolosuhteet, merkittävät fyysisen ja henkisen rasituksen vaatimukset ja vastaavat.
5. Henkilökuntapotentiaalia. Esimerkiksi jos työntekijöiden keski-ikä ylittää 50 vuotta, mutta vakituisia asiakkaita on, niin nuoria asiantuntijoita kannattaa houkutella.
6. Organisaation yrityskulttuuri.
7. Yrityksen omistajien ja/tai johtajien edut ja henkilökohtaiset ominaisuudet.

Valinta

Ehkä tämä on tärkein globaali näkökohta. Tämä prosessi voidaan suorittaa sekä yksin että rekrytointitoimiston kanssa. Milloin se on järkevää? Jos puhumme suuresta yrityksestä, joka työllistää satoja ja tuhansia ihmisiä, niin on parempi uskoa heidän asiansa ja uusien työntekijöiden etsiminen siinä jo työskenteleville asiantuntijoille, jotka tuntevat kaikki periksiantajat arvioi virkaan hakijoita. Mutta tässä on joitain vivahteita - joten jos puhumme harvinaisten ammattilaisten löytämisestä, heidän ponnistelunsa voivat osoittautua liian vähäisiksi. Tarkastellaanpa pientä esimerkkiä. Moskovassa on rekrytointitoimisto, joka on erikoistunut etsimään tutkijoita teoreettisen fysiikan al alta. Heillä on kehitystä, kanavia, yhteyksiä, sopimuksia. Ja on ehdollistayksityinen kvanttimekaniikan alan teoreettisen fysiikan tutkimuslaitos. Tutkijoille voi olla ongelmallista valita itse henkilöstöä, koska jo nyt on vaikeaa löytää vain ehdokasta vaadittavaan tehtävään. Sitten he kääntyvät Moskovan rekrytointitoimiston puoleen, joka jo valitsee kaikki mahdolliset ehdokkaat.

Työntekijöiden ryhmittely

Tehokkaan henkilöstöpolitiikan mekanismin tarjoamiseksi työntekijät voidaan jakaa heidän tärkeydensä ja prioriteettinsa mukaan. Tämä lähestymistapa mahdollistaa rajallisten resurssien menestyksellisen käytön. Tässä pieni esimerkki:

1. Luokka numero 1. Nämä ovat keskeisten osastojen päälliköitä, joista tulos riippuu. Esimerkkinä - johtaja, varajäsenet, tuotantoosaston päällikkö ja niin edelleen.
2. Luokka 2. Ammattilaiset, jotka muokkaavat päätuloksen. Esimerkkinä - korkeasti koulutetut työntekijät, teknikot ja niin edelleen.
3. Luokka 3. Työntekijät, jotka auttavat ryhmää 2 saavuttamaan tuloksia. Esimerkkinä - järjestelmänvalvojat, laitteiden säätäjät, sihteerit ja niin edelleen.
4. Luokka nro 4. Työntekijät, jotka eivät vaikuta suoraan tulokseen. Nämä ovat kirjanpitäjiä, kuriireita, siivooja.

Luodun luokituksen perusteella suoritetaan suurimman tuoton resurssien jako.

Millaisia HR-strategioita on?

On olemassa neljä peruskäyttäytymismallia:

1. Kustannusten minimoiminen. Tätä lähestymistapaa käytetään tavaroiden käsittelyssämassakulutus, kun työntekijät eivät tarvitse korkeaa ammattitaitoa, ja kaikki huomio kiinnitetään määrällisiin indikaattoreihin. Jos tarvittavien asiantuntijoiden palkkaaminen on erittäin kallista, niin työntekijöitä koulutetaan jatkuvasti, jotta he täyttävät olemassa olevat vaatimukset.
2. Laadunparannusstrategia. Se keskittyy sellaisten tavaroiden tarjontaan, joilla on tietyt ominaisuudet ja jotka tyydyttävät korkeimman hintasegmentin kuluttajakysynnän. Tässä tapauksessa on tarkoitus keskittyä pätevien työntekijöiden valintaan, kehittää ja toteuttaa motivaatioohjelmia, muuttaa työn tehokkuutta ryhmä- ja yksilökriteerien mukaan. Erityistä huomiota kiinnitetään tässä tapauksessa kehittämis- ja koulutusjärjestelmään sekä työturvallisuuden varmistamiseen.
3. Keskity strategiaan. Tässä tapauksessa sen oletetaan keskittyvän tiettyihin markkinaraon. Esimerkiksi - tuotanto tietylle väestöryhmälle.
4. Innovaatiostrategia. Se johtuu siitä, että yritys keskittyy jatkuvaan innovaatioon ja päivittää järjestelmällisesti tuotteita ja palveluita. Uusia tuotteita tuottamalla se saa kilpailuetua. Se muodostuu laatuominaisuuksien / hinnan ja nopean vastauksen vuoksi asiakkaiden pyyntöihin. Tuotannon joustavuudella on tässä tärkeä rooli. Tämä varmistetaan reserviresurssien, mukaan lukien työvoiman, saatavuus. Niiden ylläpitokustannukset maksavat itsensä takaisin nopean tuotannon uudelleenjärjestelyn ja tuotannon käynnistämisen ansiostauusia tuotteita rinnakkain tärkeimpien tuotteiden kanssa.

Mitä muuta huomioitavaa?

Ensinnäkin henkilöstön koulutus ansaitsee huomiota. Jatkuva oppiminen on avain tulevaan menestykseen. Tietenkin välittömän vaikutuksen saaminen tästä kuuluu fantasiakategoriaan, mutta jos tarkastellaan keskipitkällä ja pitkällä aikavälillä, niin uusien tietojen, taitojen ja kykyjen omaksuminen maksaa yleensä komeasti. Tässä suhteessa koulutus on vertaansa vailla. Mutta tämä ei ole ainoa tapa tarttua tarjolla oleviin mahdollisuuksiin ja toteuttaa potentiaali. Toinen huomionarvoinen seikka on henkilöstömuutokset. Tarkastellaanpa pientä esimerkkiä. Oletetaan, että työntekijä on palkattu. Hänellä on tietty asema. Samalla kävi sattum alta, että hänellä on melko merkittävä lahjakkuus toisella alueella. Ja samaan aikaan asiantuntijoille on enemmän kysyntää kuin nykyisessä asemassa. Tällöin tehdään henkilöstövaihdoksia ja työntekijä vaihtaa osastoa (työjakoa).