"5C"-järjestelmä tuotannossa: kuvaus, ominaisuudet, periaatteet ja arvostelut

2024 Kirjoittaja: Howard Calhoun | [email protected]. Viimeksi muokattu: 2023-12-17 10:26

Jokaisen yrityksen johtaja, toimialasta riippumatta, haaveilee, että voitot kasvavat ja tuotantokustannukset pysyvät ennallaan. Tuotannossa oleva "5S"-järjestelmä (englanninkielisessä versiossa 5S), joka perustuu vain sisäisten reservien järkevään käyttöön, auttaa saavuttamaan tämän tuloksen.

Tätä järjestelmää ei luotu tyhjästä. Jotain vastaavaa ehdotti 1800-luvun lopulla amerikkalainen Frederick Taylor. Venäjällä tämän teki tiedemies, vallankumouksellinen, filosofi ja ideologi A. A. Bogdanov, joka julkaisi kirjan tieteellisen johtamisen periaatteista vuonna 1911. Neuvostoliitto otti siinä esitettyjen määräysten perusteella käyttöön NOT:n eli työn tieteellisen organisoinnin. Mutta täydellisin oli japanilaisen insinöörin Taiichi Ohnon ehdottama 5C-järjestelmä, jonka hän esitteli Toyota Motor -tehtaalla tuotannossa. Mikä se on ja miksi japanilaisesta järjestelmästä on tullut niin suosittu?

Tosiasia on, että se perustuu yksinkertaiseen periaatteeseen, joka ei vaadi kustannuksia. Se koostuuseuraava - jokaisen työntekijän, siivoojasta johtajaan, tulisi optimoida osansa yleisessä työnkulussa mahdollisimman paljon. Tämä johtaa koko tuotannon voiton kasvuun ja kaikkien sen työntekijöiden tulojen kasvuun. Nyt "5C"-järjestelmän käyttöönoton viestikapula on omaksunut yritykset kaikki alta maailmasta, myös Venäjältä. Tässä artikkelissa yritämme saada skeptikot vakuuttuneiksi siitä, että japanilainen tietotaito todella toimii, ja ehdottomasti kaikilla toiminta-aloilla.

"5C"-järjestelmä tuotannossa, mikä se on

International 5S tarkoittaa viittä askelta ("vaihe" englanniksi step). Jotkut taloustieteilijät ja uuden työasenteen edistäjät selittävät nimeä viidellä japanilaisella postulaatilla, joita sovelletaan johdonmukaisesti 5S-järjestelmässä: seiri, seiton, seiso, seiketsu ja shitsuke. Meille alkuperäiset "5C:t" ovat läheisempiä ja ymmärrettävämpiä - viisi peräkkäistä vaihetta, jotka on suoritettava, jotta voimme saavuttaa tuotantomme vaurauden. Tämä on:

1. Lajittele.

2. Pidetään järjestys.

3. Puhtauden pitäminen.

4. Standardointi.

5. Parannus.

Kuten näet, "5C"-järjestelmä ei vaadi tuotannossa mitään yliluonnollista. Ehkä siksi häntä kohtaan voi edelleen kohdata epäluottamusta ja kevytmielistä asennetta.

Järjestelmän luomisen vaiheet

Viisas japanilainen Taiichi Ohno, joka menetelmiensä käyttöönoton ansiosta Toyotan tehtaalla onnistui nousemaaninsinööri toimitusjohtajaksi, huomasi kuinka paljon tappioita syntyy erilaisista epäjohdonmukaisuuksista ja päällekkäisyyksistä. Esimerkiksi joitain pieniä ruuveja ei laitettu ajoissa kuljettimelle, minkä seurauksena koko tuotanto pysähtyi. Tai päinvastoin, osat toimitettiin marginaalilla, ne osoittautuivat tarpeettomiksi, ja seurauksena yhden työntekijän piti viedä ne takaisin varastoon, mikä tarkoittaa ajan tuhlausta tyhjään työhön. Taiichi Ohno kehitti konseptin, jota hän kutsui "just in time". Eli kuljettimelle toimitettiin nyt tarkalleen niin monta osaa kuin tarvittiin.

Voisi antaa muitakin esimerkkejä. Tuotannossa oleva "5S"-järjestelmä sisälsi myös käsitteen "kanban", joka japaniksi tarkoittaa "mainoskylttiä". Taiichi Ohno ehdotti niin sanotun "kanban"-tunnisteen kiinnittämistä jokaiseen osaan tai jokaiseen työkaluun, jossa annettiin kaikki tarvittavat tiedot osasta tai työkalusta. Periaatteessa se pätee kaikkeen. Esimerkiksi tavaroihin, lääkkeisiin, kansioihin toimistossa. Kolmas konsepti, johon tuotannossa oleva 5S-järjestelmä perustuu, on "kaizen"-käsite, joka tarkoittaa jatkuvaa parantamista. Suunniteltiin myös muita konsepteja, jotka soveltuivat vain pitkälle erikoistuneisiin tuotantoprosesseihin. Tässä artikkelissa emme ota niitä huomioon. Kaikkien käytännössä testattujen innovaatioiden tuloksena on muodostunut 5 vaihetta, jotka soveltuvat mihin tahansa tuotantoon. Analysoidaan niitä yksityiskohtaisesti.

Lajittelu

Monilla meistä on pöytäkoneillamme kohteita, jotka ovatperiaatteessa ei tarvita. Esimerkiksi vanhat lomakkeet, käyttämättömät tiedostot, laskuluonnokset, lautasliina, jolla oli kuppi kahvia. Ja tämän kaaoksen joukossa voi olla tarvittavia tiedostoja tai asiakirjoja. "5S"-järjestelmän perusperiaatteisiin kuuluu työnkulun optimointi, eli sen varmistaminen, ettei aikaa mene hukkaan oikeiden asioiden etsimiseen tarpeettomien raunioiden seassa. Tämä on lajittelua. Eli työpaikalla (koneen lähellä, pöydällä, työpajassa - missä tahansa) kaikki tavarat asetetaan kahteen pinoon - välttämättömät ja tarpeettomat, jotka on hävitettävä. Lisäksi kaikki tarvitsemasi on jaettu seuraaviin pinoihin: "käytetään usein ja jatkuvasti", "käytetään harvoin", "melkein ei käytetty". Tämä lopettaa lajittelun.

Pidä järjestystä

Jos vain purat tuotteet, niistä ei ole mitään järkeä. Nämä esineet (työkalut, asiakirjat) on järjestettävä sellaiseen järjestykseen, että jatkuvasti ja usein käytettävä on näkyvissä tai niin, että se voidaan nopeasti ottaa ja helposti laittaa takaisin. Harvemmin käytetty voidaan lähettää jonnekin laatikossa, mutta siihen on kiinnitettävä kanban-lappu, jotta se on hetken kuluttua helposti ja tarkasti löydettävissä. Kuten näette, 5S-järjestelmä työpaikalla alkaa yksinkertaisimmista vaiheista, mutta itse asiassa se osoittautuu erittäin tehokkaaksi. Ja lisäksi se parantaa mielialaa ja halua työskennellä.

Pitää puhtaana

Tämä kolmas vaihe on monille loogisin. Meitä on opetettu olemaan puhtaita lapsuudesta lähtien. Käytössätuotannossa se on myös välttämätöntä, eikä vain toimistotyöntekijöiden pöydät tai ravintola-alan kaapit, vaan myös koneet, siivoajien kodinhoitohuoneet ovat puhtaita. Japanissa työntekijät pitävät hyvää huolta työpaikoistaan, heidät siivotaan kolme kertaa päivässä - aamulla ennen työtä, lounasaikaan ja illalla työpäivän päätteeksi. Lisäksi heidän yritykset ovat ottaneet käyttöön erityisiä aluemerkintöjä, jotka mahdollistavat tuotannon järjestyksen noudattamisen, eli valmiiden tuotteiden alueet, tiettyjen osien varastointi ja niin edelleen on merkitty eri väreillä.

Standardointi

Standardisoinnin periaatteet keksi Taiichi Ohno. Ne ovat myös laajasti käytössä nykyaikaisessa 5S-järjestelmässä. Tuotannonhallinta saa standardoinnin ansiosta loistavan työkalun kaikkien prosessien ohjaamiseen. Tämän seurauksena aikataulun myöhästymisen syyt poistetaan nopeasti ja virheet, jotka johtavat heikkolaatuisten tuotteiden markkinoille, korjataan. Toyota Motorin tehtaalla standardointi näytti tältä: työnjohtajat laativat päivittäiset työsuunnitelmat, työpaikalla oli tarkat ohjeet ja työpäivän päätteeksi erikoistyöntekijät tarkastivat, mitä poikkeamia suunnitelmasta päivän aikana tapahtui ja miksi. Tämä on standardoinnin perussääntö, eli tarkat ohjeet, työsuunnitelmat ja niiden toteuttamisen valvonta. Nyt monet yritykset, esimerkiksi ENSTOn Viron tehtaat, ovat ottamassa käyttöön bonusjärjestelmää työntekijöille, jotka noudattavat tiukasti 5C-järjestelmän määräyksiä ja lisäävät sen perusteella tuottavuuttaan, mikäon suuri kannustin ottaa tämä järjestelmä elämäntapaksi.

Parannus

Viides vaihe, joka täydentää "5S"-järjestelmän tuotannossa, perustuu kaizen-konseptiin. Se tarkoittaa, että kaikkien työntekijöiden tulee asemastaan riippumatta pyrkiä parantamaan työprosessia heille uskotulla alueella. Kaizenin filosofinen ydin on, että koko elämämme paranee päivä päivältä, ja koska työ on osa elämää, sen ei pitäisi myöskään jäädä parannuksien ulkopuolelle.

Toimintakenttä täällä on laaja, koska täydellisyydellä ei ole rajoja. Japanilaisten käsityksen mukaan työntekijöiden pitäisi itse haluta parantaa tuotantoprosessiaan ilman ohjeita tai pakottamista. Nyt monet organisaatiot rakentavat työntekijöistä ryhmiä, jotka seuraavat tuotteiden laatua, opettavat positiivisia kokemuksiaan muille ja auttavat saavuttamaan huippuosaamisen.

Perusvirheet

Jotta "5C"-järjestelmä alkaa toimia, ei riitä sen järjestäminen tai työntekijöiden palkkaaminen, jotka pakottavat kollegansa ottamaan sen käyttöön. On tärkeää, että ihmiset ymmärtävät tämän innovaation hyödyllisyyden ja hyväksyvät sen elämäntapana. "5S"-järjestelmän käyttöönotto Venäjällä tuotannossa on vaikeuksissa juuri siksi, että venäläinen mentaliteettimme eroaa japanilaisesta. Monille tuotannoillemme on tunnusomaista seuraavat:

1. Työntekijät, varsinkin jos heille ei ole kannustimia, eivät pyri kasvattamaan yrityksen voittoja. He kysyvät,miksi yrittää tehdä pomosta vielä rikkaampi, jos hänellä on jo kaikki.

2. Johtajat itse eivät ole kiinnostuneita "5S"-järjestelmän käyttöönotosta, koska he eivät näe siinä tarkoituksenmukaisuutta.

3. Monet direktiivit "ylhäältä alas" ovat tottuneet suorittamaan vain "tick". Japanissa suhtautuminen työhönsä on täysin erilainen. Esimerkiksi sama Taiichi Ohno, joka esitteli "5S"-järjestelmän, ei ajatellut henkilökohtaista hyötyä, vaan sen yrityksen etua, jossa hän oli vain insinööri.

4. Monissa yrityksissä 5S-järjestelmä otetaan käyttöön väkisin. Lean tuotanto, joka merkitsee kaikenlaisten menetysten (työaika, raaka-aineet, hyvät työntekijät, motivaatio ja muut indikaattorit) eliminointia, ei toimi, koska työntekijät alkavat vastustaa innovaatioita alitajuisella tasolla, mikä lopulta vähentää kaikki ponnistelut nollaan..

5. Järjestelmää toteuttavat johtajat eivät täysin ymmärrä sen olemusta, mikä aiheuttaa epäonnistumisia vakiintuneissa tuotantoprosesseissa.

6. Standardointi kehittyy usein byrokratiaksi, hyvä teko kasvaa umpeen ohjeilla ja ohjeilla, jotka vain häiritsevät työtä.

Arvostelut

Venäläiset, jotka ovat ottaneet käyttöön "5S"-järjestelmän tuotannossa, palaute tästä innovaatiosta on hyvin moniselitteistä. Korostetut plussat:

• parempi olla työpaikalla;
• älä häiritse työtä tarpeettomilla pienillä asioilla;
• selkeämpi työnkulku;
• väsymys väheni työvuoron lopussa;
• hieman lisääntynytpalkka työn tuottavuutta lisäämällä;
• työtapaturmat vähenivät.

Huomautetut haitat:

• lajittelussa kaikki pakotetaan heittämään pois;
• standardointi on johtanut byrokratian lisääntymiseen;
• "5C"-järjestelmän käyttöönotto ei ole pahentanut ongelmia kaikilla yrityksen osa-alueilla;
• 5S-järjestelmän asettaminen etusijalle on jättänyt varjoonsa tärkeitä asioita, kuten varaosien puutteen.