TQM - täydellinen laadunhallinta. Tärkeimmät elementit, periaatteet, edut ja toteutusmenetelmät

2024 Kirjoittaja: Howard Calhoun | [email protected]. Viimeksi muokattu: 2023-12-17 10:26

Ihmiset pitävät nykyään itsestäänselvyytenä, että heidän käyttämiensä tavaroiden ja palveluiden tulee toimia hyvin heti, kun he ostavat ne. Itse asiassa monet teolliset ja jälkiteolliset yhteiskunnat ovat yksinkertaisesti hylänneet sen, mikä ei toimi. Oli kuitenkin aika, jolloin laatu ja tehokkuus eivät olleet etusijalla tavaroiden ja palvelujen toimittajille. Intensiivinen keskittyminen laatuun alkoi kehittyä pitkälti toisen maailmansodan jälkeen, erityisesti 1980-luvulla, vastauksena markkinoille, jotka hylkäsivät valmistuksen halpoja. Tässä yhteydessä ihmisten tarpeet huomioiden kestotavaroiden kulutuskysyntä kasvoi.

Tässä artikkelissa tarkastellaan yhden johtamisen merkittävimmistä periaatteista - kokonaislaadunhallinnan (TQM) - historiaa. Lukijat oppivat, kuinka tämä voi auttaa tuottamaan voittoa ja tekemään voittoa tavoittelemattomista organisaatioista tehokkaampia ja kustannustehokkaampia. Lisäksi huomioidaan muita toimialasuuntia ja TQM:tä verrataan sellaisiin laatu- ja laatufilosofioihin.menetelmät, kuten Six Sigma ja Kaizen.

Termin määritelmä

TQM kokonaisv altaisena laadunhallintana kuvaa järjestelmää, jossa yritys edistyy sitoutumalla asiakkaan vaatimuksiin. Organisaatio täyttää nämä vaatimukset, kun se mahdollistaa jokaisen osaston työntekijän ylläpitää korkeat standardit ja pyrkiä jatkuvaan parantamiseen. Total Quality Management on monien laadunhallintajärjestelmien, kuten Six Sigma, Lean ja ISO, edelläkävijä.

Total Quality Management on yrityksen laajuinen aloite, jonka tarkoituksena on saada kaikki mukaan toimimaan asiakkaan hyväksi.

Termin perusteet

TQM kokonaislaadunhallintana mittaa tuotteen tai palvelun hyväksyttävyyttä. Sen hallinta koostuu neljästä prosessihallinnan laatujärjestelmän osasta, jotta saavutetaan maksimaalinen asiakastyytyväisyys organisaation pienimmällä kokonaiskustannuksilla.

Järjestelmä on jaettu:

1. Laatusuunnittelu.
2. Laadunvalvonta (vikojen ehkäisy).
3. Laadunvalvonta (johon sisältyy tuotetestaus ja muita elementtejä, kuten pätevyys).
4. Laadun parannus.

Oikeat historialliset olosuhteet vaikuttivat nykyisen rakenteen muodostumiseen. Tänä aikana otettiin käyttöön uusia massatuotantomenetelmiä, kuten Fordin kokoonpanolinja ja tämän nimenomaisen innovaation materiaalien kiireellinen kysyntä kahden maailmansodan aikana. Armeija jossain määrin vaati sitä kaikiltaHeidän saamansa tuote oli hyvä, koska sotilaat elävät kirjaimellisesti tehtaiden jalostamoiden ja valmistamien tuotteiden laadulla. Olipa kyse kuiva-annoksista tai patruunoista, nämä sodat saivat aikaan vallankumouksen teollisuudessa, jossa keskityttiin ajatukseen korkean suorituskyvyn saavuttamisesta.

TQM:tä kokonaisv altaisena laadunhallintana ohjaavat monet analyyttiset työkalut. Tilastoilla on olennainen rooli tässä prosessissa, koska lopputuloksen ennustaminen on paljon halvempaa kuin yksityiskohtien tarkistaminen. Lisäksi joskus tarkastus on yksinkertaisesti hankalaa. Esimerkiksi pikaruokaravintolan on tiedettävä, että jokainen hampurilainen on oikeanlaatuista, katsomatta ylös valmistuksestaan.

Yleiset periaatteet

Total Quality Management -konsepti TQM:llä ei ole yhtä yhteistä tietoa, kuten Project Management Groupille (PMBOK). Myöskään TQM-menetelmien ja -työkalujen käyttöönotolle ei ole määrätty toimintoja. Organisaatiot voivat vapaasti ottaa käyttöön ja mukauttaa TQM:ää parhaaksi katsomallaan tavalla useiden metodologian määritelmien mukaisesti.

Näistä standardointiongelmista huolimatta yleisesti hyväksytyt periaatteet voidaan kuvata:

1. Asiakastyytyväisyys.
2. Työntekijän sitoutuminen kuluttajaan oppimis- ja ehdotusmekanismien avulla.
3. Faktoihin perustuva päätöksenteko. Tiimit keräävät tietoja ja käsittelevät tilastoja varmistaakseen, että työ täyttää asetetut vaatimukset.
4. Tehokasta viestintää. Aina pitääolla avoin vuoropuhelu koko organisaation sisällä.
5. Strateginen ajattelu. Laadun tulee olla osa organisaation pitkän aikavälin visiota.
6. Integroitu järjestelmä. Yhteinen visio, mukaan lukien tieto sitoutumisesta laatuperiaatteisiin, mahdollistaa jokaisen yhteyden yritykseen. Jopa toimittajat ovat tärkeä osa järjestelmää.
7. Jokaisen toiminnon purkaminen prosesseiksi, parhaiden prosessien löytäminen ja toistaminen.
8. Jatkuva parantaminen. Jokaisen työntekijän tulee aina miettiä, miten hän parhaiten tekee työnsä.

Järjestelmän yleistavoite on seuraava: "Kaikki on tehtävä oikein, jokaista prosessia ohjataan ja kehitetään erikseen." Kokonaislaadunhallinnan käsite TQM tunnistaa kunkin toiminnan kehittämisen ja suunnittelun vaiheittain. Samaan aikaan mukana ei ole vain yrityksen johto, vaan myös sen työntekijät.

TQM-historia

TQM:lle ei ole yhtä sovittua lähdettä. Jotkut asiantuntijat uskovat, että se on peräisin kahdesta huippulaadunhallinta-ajattelijoiden kirjasta: Armand Feigenbaumin ja Kaoru Ishikawan Total Quality Control Mitä on täydellinen laadunvalvonta? Japanilainen tapa. Toiset sanovat, että terminologia sai alkunsa Yhdysv altain laivaston aloitteesta omaksua johtamisguru William Demingin suositukset, joita he kutsuivat täydelliseksi laadunhallintaksi. Menetelmä yleistyi vasta 1980-luvulla.

TQM kokonaislaadunhallintajärjestelmä juontaa juurensa 1900-luvun alusta ja periaatteettieteellinen johtaminen Frederick Taylor, joka kannatti johdonmukaista lähestymistapaa tehtävien suorittamiseen ja suoritetun työn tarkistamiseen, jotta vialliset tuotteet eivät pääse poistumaan myymälästä. Lisää innovaatioita tuli 1920-luvulla, kun W alter Shehart kehitti tilastollisia valvontaprosesseja, joita voitiin soveltaa missä tahansa valmistusprosessin vaiheessa laatutason ennustamiseen. Shehart kehitti kontrollikaavion, jota käytetään nykyään Kanbanin ja Agilen hallintaan.

1920- ja 1930-luvuilla Shehartin ystävä ja seuralainen William Deming kehitti TQM-teorian, jota hän lopulta käytti auttamaan Yhdysv altain väestönlaskennassa 1940-luvun alussa. Tämä oli ensimmäinen tilastollisen prosessiohjauksen käyttö ei-valmistusympäristössä. Lisäksi teorian pohj alta luotua työkalua sovellettiin muilla toimialoilla koko maassa useiden vuosien ajan. Samanaikaisesti luotiin kuitenkin muita mekanismeja, jotka auttoivat muotoilemaan uutta standardijärjestelmää.

Menetelmän esiintyminen Japanissa

Total Quality Management TQM on monimutkainen prosessi, jota on kehitetty vuosikymmeniä eri maissa. Sodan jälkeen muut amerikkalaiset laatuteoreetikot, mukaan lukien Japanissa sankarin aseman saavuttanut Deming, neuvoivat japanilaista teollisuutta parantamaan prosesseja ja tuloksia sodan runteleman taloutensa jälleenrakentamiseksi. Tuolloin japanilainen termi oli synonyymi TQM:lle. Jo vuonna 1945 sellainenvisionäärit, kuten sähköinsinööri Homer Sarason, ovat puhuneet muutosprosessin hallinnasta ja seurannasta parempien tulosten saavuttamiseksi.

Tämän seurauksena 1950-luvulla TQM:stä tuli Japanin valmistuksen perusta. Laatu ei koske vain johtamista, vaan myös kaikkia yrityksen tasoja. 1960-luvulla japanilaisille työpaikoille alkoi muodostua laatupiirejä, joiden avulla työntekijät voivat keskustella ongelmista ja pohtia ratkaisuja, joita he sitten esittelivät johdolle. Tehta alta alkaen laatupiirit laajenevat muille toiminnallisille osastoille. Tämän järjestelmän laajuinen painotus voi myös antaa vihjeen ilmaisun universaali laatu alkuperästä.

Yhdysv altain järjestelmän kehitys

Total Quality Management Methodology TQM on myös koottu toimenpidekokonaisuus tuotannon optimoimiseksi. Ensimmäistä kertaa amerikkalaiset tiedemiehet alkoivat puhua siitä. 1970-luvulla Yhdysvalloissa käytetty termi ei enää ollut ylpeyden merkki. Toisen maailmansodan päättymisestä lähtien amerikkalaisten tehtaiden pääponnistelut ovat olleet suurien tuotteiden tuotanto, tuotantoaikataulun ylläpitäminen ja rahan säästäminen. Käyttökohteella ja kestävyydellä oli harvoin väliä, kunnes tuotteen laadun puutteesta johtuvat ongelmat saavuttivat korkean tason. Kun Japani haastoi menestyksekkäästi Yhdysvallat teollisuuden johtajuudesta, amerikkalainen teollisuus on nyt ottanut sivun Japanin laadunparannuskirjasta. Uusi kiinnostus laatujohtamiseen nousi esiin Shehartin opiskelijoiden, kuten Demingin, Josef Juranin ja Japanissa Kaoru Ishikawan työn pohj alta. Vaikuttavia liikemiehiäPhilip Crosbyn k altaiset puolustivat tätä suuntausta.

Täyden laadunhallinnan TQM TPM -järjestelmää on yritetty toteuttaa useita. Malli osoittautui ensimmäistä kertaa tehokkaaksi johtamistyökaluksi sotilasteollisuudessa. Vaikka kysynnän kasvu näyttää tapahtuneen yksinomaan teollisuuden seinien sisällä, konseptin päälinjat liittyvät pitkälti 1980-luvun laivastoprojektiin, jossa käytettiin Shewhart PDKA (plan, do, check, act) -mallia. ja Deming. Merivoimien ohjeistus ilmaisi ajatuksen siitä, että asiakkaiden vaatimusten tulee määrittää laatu ja jatkuva parantaminen tulisi jakaa koko organisaatiossa. Laivaston menestys menetelmällä johti siihen, että muut asevoimat, kuten armeija ja rannikkovartiosto, ja lopulta muu Yhdysv altain hallitus hyväksyivät TQM:n. Kongressi perusti Federal Institute for Quality -instituutin vuonna 1988 korostaakseen laadunhallinnan tarvetta liiketoiminnassa ja palkitsemista onnistuneista toteutuksista.

TQM World Practice

Yritykset ympäri maailmaa alkoivat kiinnittää huomiota TQM TPM:n kokonaislaadunhallintaan. Lisäksi järjestelmää alettiin levittää ja muuttaa sen ulkonäköä. Laadunhallinta alkoi valmistuksesta, ja TQM, kuten myöhemmät menetelmät, on sopeutunut hyvin rahoitukseen, terveydenhuoltoon ja muille alueille. Luettelo johtavista TQM:n ottaneista yrityksistä sisältää Toyotan, Fordin ja Philipsin.

TQM-laatu teräksen suunnittelumallinaintegroitua moniin yrityksiin. Kaikkialla maailmassa maat, kuten Saksa, Ranska, Iso-Britannia ja Turkki, ovat asettaneet TQM-standardeja. Mutta 1990-luvulla TQM oli korvattu ISO:lla (International Organisation for Standardization), josta tuli standardi suurelle osalle Manner-Eurooppaa ja toinen 1980-luvun metodologinen vastaus Six Sigman laatuongelmiin. Siitä huolimatta TQM-periaatteet muodostavat perustan suurelle osalle ISO:sta ja Six Sigmasta. Esimerkiksi PDCA näkyy osana Six Sigma DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) -kehystä. Ja 2000-luvulla ISO:n hallintoelin tunnusti TQM:n filosofian perustaksi. TQM elää tietopohjaisissa menetelmissä kaikkien valmistusprosessien ohjaamiseksi.

William Demingin vaikutus järjestelmään

Suuri osa nykyisestä ymmärryksestämme TQM:n arvosta ja laatuun sitoutumisesta perustuu William Demingin teoriaan. Tämä amerikkalainen tilastotieteilijä, insinööri ja liikkeenjohdon konsultti loi monet perustat tilastojen käytölle tuotannossa ja työnhallinnassa. Hän esitteli tilastolliset prosessimenetelmät US Census Bureaulle 1940-luvun alussa ja huomautti, että niitä käytettiin ensimmäisen kerran liike- tai palvelusektorilla. Toisen maailmansodan aikana hän opetti amerikkalaiselle liiketoiminnalle ja hallitukselle tilastomenetelmiä, jotka auttavat sodanaikaisen tuotannon suunnittelussa. Sodan jälkeen kenraali Douglas MacArthur palkkasi Demingin neuvomaan japanilaisia virkamiehiä käyttämään väestölaskentamalleja sodan aiheuttamien vahinkojen arvioimiseen ja jälleenrakennukseen. Deming erottui muistamonet miehitysjoukot osoittavat vilpitöntä kiinnostusta Japania ja sen kulttuuria kohtaan. Ehkä ei ole yllättävää, että japanilaiset kunnioittavat häntä hänen roolistaan Japanin taloudellisen ihmeen toteuttamisessa.

TQM:n kokonaislaatu on vaikuttanut Aasian markkinoiden kehitykseen. Koska Japanilla ei ollut runsaasti luonnonvaroja, johtajat pitivät tavaroiden vientiä ympäri maailmaa pääpoluna taloudelliseen menestykseen. Heidän sodanjälkeinen maineensa asetti erityisen haasteen tälle tavoitteelle. Japanilaisten tiedemiesten ja insinöörien liitto (JUSE), jonka puheenjohtajana oli Kaoru Ishikawa, kutsui Demingin Japaniin keskustelemaan laadunhallinnasta, ideasta, joka muodosti perustan sille, mikä myöhemmin tunnettiin nimellä TQM. Japanilaiset tuotteet on vähitellen tunnustettu parhaiksi mukavuuden ja kestävyyden vuoksi. Vuonna 1960 Deming sai Japanin teollisuuden puolesta Japanin keisarin ansiomitalin. 1970-luvulla Japanin vienti ohitti Yhdysv altojen viennin.

Total quality TQM:ää käytettiin edelleen vertailemaan eri tuoteluokkia tuotantomaista. Tämän seurauksena amerikkalaiset tuotteet saivat mainetta huonosta suunnittelusta ja vioista. Jo vuonna 1940 Juran huomasi, että tavaroiden tuotanto ja määräaikojen noudattaminen olivat etusijalla, ja laatu jätettiin viimeiseen tarkasteluun. Deming uskoi, että sodan päätyttyä Yhdysv altain teollisuus menettäisi kiinnostuksensa tilastollisiin menetelmiin laadun saavuttamiseksi. Ironista kyllä, Deming esitteli 70-luvun lopulla ja 80-luvun alussa laadunhallinnan periaatteet Yhdysv altoihin ja Isoon-Britanniaan,jonka hän opetti Japanissa 30 vuotta sitten. Vuonna 1967 hän julkaisi artikkelin "Mitä tapahtui Japanissa?" Industrial Quality Control -lehdessä. Ammattilaiset uskovat, että tämä on varhainen versio hänen kuuluisasta 14 pisteen ja PDCA-syklistä.

TQM:n komponentit kussakin vaiheessa alettiin jäljittää muissa hallintajärjestelmissä Demingin ansiosta. Vaikka tiedemies tunnetaankin hyvin laadunvalvonta-akatemiassa, hän saavutti suuremman huomion, kun häntä haastateltiin vuoden 1980 NBC-dokumenttia varten If Japan Can, Why Can't We? Ohjelmassa Deming korosti, että jos tuottavuus lisääntyy, se johtuu vain siitä, että ihmiset työskentelevät älykkäästi. Tämä on kokonaisvoitto ja se kerrotaan useita kertoja.

Dokumentti esitteli Demingin elämän toisen näytelmän, joka kuvaili häntä laadukkaaksi konsultiksi amerikkalaiselle liiketoiminnalle. Hän sai maineen töykeänä ja pelotonna vanhempien johtajien läsnäollessa. Legendan mukaan hän kertoi Fordin johtajille, että 85 % laatuongelmista johtui huonoista johdon päätöksistä. Jotkut yritykset ovat hylänneet sen. Hänen neuvoistaan Ford kuitenkin suoritti käyttäjäkyselyitä ennen Ford Taurin suunnittelua ja rakentamista vuonna 1992. TQM:n edut olivat selvät, ja juuri tälle automallille oli kysyntää useiden vuosien ajan.

Vuoden 1986 kirjassaan Out of Crisis tutkija tarkasteli 14 hallintapistettä. Seuraavana vuonna, 87-vuotiaana, hänelle myönnettiin National Medal of Technology. Vuonna 1993, hänen vuotenaankuoleman jälkeen hän perusti Deming-instituutin.

Miksi menetelmällä on merkitystä organisaatioille

TQM-strategian elementit eivät tehoa, kun organisaatio luo erikoistuneen laatuosaston, vaan kun se kattaa koko yrityksen tavoittelemassa tällaista tulosta. Esimerkkinä on laatuympyrä, jossa aivoriihiin suoraan osallistuvat työntekijät löytävät ratkaisuja. Ihmiset ovat uskomaton resurssi, jota usein käytetään liian vähän. Johto ei tunnista arvoa, jonka he tuovat jokapäiväiselle työpaikalle. Työntekijät osaavat korjata ongelmat.

Omien resurssien käytön lisäksi TQM:n filosofian ja kehittämisen toteuttaminen voi auttaa organisaatiota:

1. Varmista asiakastyytyväisyys ja -uskollisuus.
2. Saa enemmän tuloja ja tuottavuutta.
3. Vähennä jätettä ja varastoa.
4. Paranna suunnittelua.
5. Siirry muuttuville markkinoille ja sääntely-ympäristöihin.
6. Kasvata tuottavuutta.
7. Paranna markkinakuvaa.
8. Korjaa viat.
9. Paranna työturvallisuutta.
10. Paranna työntekijöiden moraalia.
11. Vähennä kustannuksia.
12. Kasvata kannattavuutta.

Olemassa olevien menetelmien perusteella on mahdollista paitsi parantaa tiimin työtä merkittävästi myös nopeuttaa sitä. Tätä varten yritys voi valita tarvittavan rakenteen. Esitetyt TQM:n elementit ovat yleisiä. Yrityksen tyypistä ja sen tuotteesta riippuen kaikkia yllä olevia tuloksia ei välttämättä saavuteta.

Kuluttoteutus

TQM:n perusperiaate on, että tehtävien suorittamisen kustannukset ensimmäisellä kerralla ovat paljon pienemmät kuin mahdolliset uudelleenkäytön kustannukset. Jäännöstappioita syntyy myös silloin, kun asiakkaat luopuvat tuotteista ja tuotemerkeistä laatusyistä. Jotkut yritykset pitävät laatua kustannuksina, joita ei voida korvata. Khuran, Deming ja Feigenbaum olivat eri mieltä.

On neljä pääkustannusluokkaa:

1. Arviointikulut. Kustannukset kattavat tarkastukset ja testaukset koko tuotantosyklin ajan. Tähän kuuluu sen varmistaminen, että toimittaj alta saadut materiaalit ovat eritelmien mukaisia ja että tuotteet ovat hyväksyttäviä kaikissa tuotantovaiheissa.
2. Enn altaehkäisevät kustannukset. Kustannukset sisältävät kunnollisen työpaikan järjestelyn tehokkuuden ja turvallisuuden takaamiseksi sekä valmistelun ja suunnittelun. Tämäntyyppiset menot sisältävät myös arvioinnit. Enn altaehkäisytoiminta saa usein pienimmän osan yrityksen budjetista.
3. Ulkoiset kustannukset. Tämä luokka viittaa kustannuksiin, jotka aiheutuvat tuotteen markkinoille saattamisen jälkeen. Näitä voivat olla takuuongelmia, tuotteiden takaisinkutsuja, palautuksia ja korjauksia.
4. Sisäiset epäonnistumisen kustannukset. Sisäiset viat ovat kustannuksia, jotka aiheutuvat ongelmista ennen kuin tuotteet saapuvat asiakkaille. Esimerkkejä sisäisistä vioista ovat vialliset koneet, jotka aiheuttavat viiveitä ja seisokkeja, huonot materiaalit, tuotehävikki ja uudelleenkäsittelyä vaativat mallit.

Aktiivinenmallit ja palkinnot heille

TQM-järjestelmän periaatteilla ei ole yhtä yleisesti pätevää tietokokonaisuutta. Organisaatiot yrittävät soveltaa tuotannossaan jo koottuja järjestelmiä saavuttaakseen oikean laatutason.

Deming-sovelluspalkinnon loi Japanissa vuonna 1950 Japanin tiedemiesten ja insinöörien liitto (JUSE) tunnustaakseen yrityksiä ja yksityishenkilöitä ympäri maailmaa heidän onnistuneista ponnisteluistaan TQM:n toteuttamisessa. Voittajia olivat Ricoh, Toyota, Bridgestone Tire ja monet muut.

Kongressi perusti Malcolm Baldridge National Quality Awardin (MBNQA) vuonna 1987 lisätäkseen tietoisuutta TQM-mallien laadusta. National Institute of Standards and Technology (NIST) hallinnoi palkintoa.

Se myöntää sen suurille ja pienille yrityksille ja voittoa tavoittelemattomille järjestöille, jotka osoittavat erinomaista suorituskykyä seuraavilla alueilla:

1. Kasvavan arvon tarjoaminen asiakkaille ja sidosryhmille, mikä edistää organisaation kestävyyttä.
2. Paranna yleistä organisaation suorituskykyä ja valmiuksia.
3. Esittelemme organisaation ja henkilökohtaisen oppimisen.

Voittoa tavoittelematon European Foundation for Quality Management (EFQM) perustettiin vuonna 1989 tarjoamaan laatukehys organisaatioille kaikkialla Euroopassa ja Venäjällä.

Ne tukevat EFQM Excellence -mallia, joka kattaa seuraavat reseptit:

1. Lisäarvoa asiakkaille.
2. Kestävän tulevaisuuden luominen.
3. Kehitysorganisatoriset valmiudet.
4. Luovuuden ja innovaation käyttäminen.
5. Vertailu visioon, inspiraatioon ja rehellisyyteen.
6. Hallitse ketterällä.
7. Kiinnostus ihmisten kykyjä kohtaan.
8. Erinomaisten tulosten säilyttäminen.

Osallistuvat organisaatiot voivat osallistua koulutukseen ja arviointityökaluihin, ja ne voivat saada EFQM Excellence Award -palkinnon. Kansainvälinen standardointijärjestö (ISO 9000) julkaisee ohjeita ja määritelmiä osille, prosesseille ja jopa dokumentaatiolle varmistaakseen, että laatu on johdonmukainen koko yrityksessä, organisaatiossa ja järjestelmässä.

Järjestelmänhallinta organisaatiossa

TQM-prosessit, kuten PDCA, ovat monien 1900-luvun laadunvarmistuspyrkimysten ytimessä. PDCA sai alkunsa 1920-luvulla insinöörin ja tilastotieteilijän W alter Shehartin käsitteenä. Sitä kutsuttiin alun perin PDSA:ksi (plan, do, study, act), jota Demin käytti laaj alti ja kutsui sitä Shewhart-sykliksi. Sitä kutsutaan nykyään usein Demingin sykliksi.

Järjestele PDSA-menetelmän sanamuoto:

1. P-suunnitelma - Suunnitteluvaihe on tärkein. Tässä johto yhdessä muiden kanssa tunnistaa ongelmat nähdäkseen, mitä todella on käsiteltävä, nimittäin päivittäiset asiat, joita saattaa tapahtua, mutta joista johto ei ole tietoinen. Joten he yrittävät määrittää perimmäisen syyn. Joskus työntekijät tekevät tutkimusta tai korkean tason seurantaa selvittääkseen, missä ongelma on.
2. D-Do - Suoritusvaihe on päätösvaihe. Kehitetäänstrategioita suunnitteluvaiheessa havaittujen ongelmien ratkaisemiseksi. Työntekijät voivat toteuttaa ratkaisuja, ja jos ratkaisu ei toimi, se palaa piirustuspöydälle. Toisin kuin Six Sigma, tämä ei liity vähemmän voittojen mittaamiseen, vaan enemmän siihen, mitä työntekijät ajattelevat työstä.
3. S-tutkimus - varmistusvaihe - ennen ja jälkeen. Joten muutosten tekemisen jälkeen käy selväksi, kuinka ne toimivat käytännössä.
4. A-Act - nykyinen vaihe on tulosten esittely tai dokumentointi, jotta kaikki työntekijät näkevät kuinka se tehtiin ja mitä tuloksia saatiin. Tämä on uusi tapa, ja tähän tulisi kiinnittää huomiota.

Tälle periaatteelle perustuva TQM:n käyttöönotto mahdollisti kehittämisen järjestelmän ja muiden menetelmien avulla. Vuonna 2000 ISO tunnusti PDCA:n perustavanlaatuiseksi menetelmäksi. Se tulee uudelleen esiin Six Sigmassa DMAIC-menetelmänä (Define, Measure, Analyze, Improve, Control). W alters huomauttaa, että TQM on paljon enemmän ihmisistä, kun taas Six Sigma on prosessi.

Missä TQM, KAIZEN ja SIX SIGMA ovat voimassa

Vaikka työntekijät käyttävät TQM:ää ideoiden ja ratkaisujen lähteenä, jotka voivat auttaa yrityksiä, Six Sigman keskittyminen prosesseihin ja mittauksiin ajaa datalähtöistä päätöksentekoa kiistatta hyödyn.

TQM-tekniikoiden avulla useimmat yritykset haluavat kehittää brändiuskollisuutta, vaikka niiden tuote olisi olennaisesti sama kuin kilpailija. Jos TQM:ää käytetään, johto toivoo sitätuote on laadukkaampaa, joten asiakkaiden on palattava. TQM:n avulla organisaation on odotettava asiakkaiden vahvistusta, että tuote on todella hyvä. Six Sigman avulla yritys ei arvaa tai oleta, kuinka hyvä tuote on, itse asiassa se tietää sen jo. Jos yritys tunnistaa markkinansa oikein ja sen tuote sopii parhaiten markkinarakoon, se tietää, että sillä on prosessin kann alta paras tuote. Tämä johtaa pidempiin suhteisiin asiakkaiden kanssa.

Jos Six Sigma voi tarjota päästä päähän -tuloksia olemassa olevalle prosessille ja TQM-konsepti voi auttaa saavuttamaan tuloksia ajan mittaan, kysymys kuuluu, mihin Kaizen sopii. Kaizen on japanilainen sana parantamisen filosofialle.

Se sisältää 5 periaatetta: seiri, seiton, seiso, seiketsu ja shitsuke. Käännettynä ne tarkoittavat lajittelua, järjestystä, kirkkautta, standardointia ja tukea. Kaizen nähdään pikemminkin työtilan ja paikan organisointifilosofiana, siitä, kuinka suhteutetaan oikein työhön ja työtovereihin.

TQM-laatujärjestelmä ja Kaizen-tapahtumat ovat parannuspyrkimyksiä, joihin osallistuu pieniä tiimejä, jotka viettävät lyhyen ajan, yleensä noin viikon, parannusten tarkistamiseen ja testaamiseen. Tämän jälkeen tiimi esittelee havainnot johdolle. Johto tarkistaa säännöllisesti ratkaisuja varmistaakseen, että niistä on jatkossakin hyötyä tiimille.

Kuten TQM, Kaizen on sitoutunut tuloksiin, koko yritys on vastuussa laadusta ja että parantamisen pitäisiolla jatkuva.

Seitsemän perussäädintä

Asiantuntijoiden mukaan TQM:n perusstrategioiden ja ohjaimien avulla kuka tahansa voi kerätä tietoja useimpien ongelmien esiin tuomiseksi ja mahdollisten ratkaisujen löytämiseksi.

Tässä on seitsemän TQM:n perustyökalua:

1. Ohjaustaulukko. Tämä on alustava lomake yhden tyyppisen tiedon keräämiseen ajan kuluessa. Siksi se on hyödyllinen vain usein toistuville tiedoille.
2. Pareto-kaavio. Kaavio osoittaa, että 80 % ongelmista johtuu 20 %:sta syistä. Tämä auttaa määrittämään, mitkä ongelmat luokitellaan.
3. Kaavio syistä ja seurauksista tai Ishikawan kaavio. Tämän kaavion avulla voit visualisoida kaikki mahdolliset ongelman tai vaikutuksen syyt ja luokitella ne sitten.
4. Ohjauskaavio. Tämä kaavio on graafinen kuvaus siitä, kuinka prosessit ja tulokset muuttuvat ajan myötä.
5. Pylväskaavio näyttää ongelman esiintymistiheyden ja kuinka ja missä tulosklusteri toimii.
6. Akselien kaavio. Tämä kaavio piirtää tiedot x- ja y-akseleille nähdäkseen, kuinka tulokset muuttuvat muuttujien muuttuessa.
7. Vuokaavio tai kerrostuskaavio. Tämä on esitys siitä, kuinka eri tekijät yhdistyvät prosessissa.

Pääjäsenet

Ollakseen onnistunut täydellisessä laadunhallintaohjelmassa tai missä tahansa muussa parantamismenetelmässä, johtajien on ymmärrettävä tuotteensa tai yrityksensä laadun parantamistavoitteet. Sitten heidän on ilmoitettava nämä tavoitteet,TQM:n eduista huolimatta yrityksillä on työntekijöinä elintärkeä rooli edistämällä päivittäistä tietämystä tuotteiden luomisesta ja prosesseista.

Toimittajat ovat tärkeä osa järjestelmää. Yritysten on seulottava uudet edustajat varmistaakseen, että materiaalit ovat standardien mukaisia.

Asiakkaat ovat johtamisen tärkein osa. Loppujen lopuksi ne ovat TQM-laadunhallintajärjestelmän syy. Myyntitiimin antaman ilmeisen palautteen lisäksi asiakkaat - tuotteiden tai palveluiden käyttäjät - antavat tietoa siitä, mitä he haluavat tuotteelta tulevaisuudessa.

Organisaatioille myönnetyt todistukset

1990-luvun kukoistuksensa jälkeen TQM on suurelta osin syrjäytynyt Six Sigmalla ja ISO 9000:lla. Tosiasia on, että Leanilla ja Six Sigmalla on hyvin erityiset menetelmät näiden tavoitteiden saavuttamiseksi tehokkaasti. ISO on yleinen standardi, ja yrityksille on hyvin selvää, mitä niiden on tehtävä saavuttaakseen sen.

Tällaisten sertifikaattien hankkiminen antaa yritykselle v altuudet ja erottaa sen kilpailijoistaan. Eurooppa ja Venäjä ottivat kansainvälisen ISO-standardin käyttöön 1990-luvulla. Nykyään muodollinen TQM-koulutus TQM:nä on harvinaista. TQM-järjestelmän pääkäyttäjiä ovat Japanissa ja Yhdysvalloissa sijaitsevat organisaatiot. Siksi jo uuden johtamisjärjestelmän muodostumisen alkuvaiheessa johdon ja työntekijöiden tulisi päättää yhteisestä mallista, jokatoimisi tehokkaammin tietyillä markkinoilla, joille valmistetut tuotteet toimitetaan.