Yrityksen elinkaaren hallinta: sisältö, pääteesit, toiminnot ja tavoitteet

2024 Kirjoittaja: Howard Calhoun | [email protected]. Viimeksi muokattu: 2023-12-17 10:26

Tämän päivän haasteisiin liittyy väistämättä valmistautuminen huomisen haasteisiin. Yrityksen tulevaisuus, sen kukoistaminen tai romahtaminen riippuu siitä, kuinka tehokkaasti organisaation kohtaamat ongelmat ratkaistaan, kyvystä voittaa tavalliselle silmälle näkymättömiä esteitä. Yitzhak Adizesin, yrityksen elinkaaren hallinnan teorian mukaan minkä tahansa yrityksen toiminta on alttiina samojen tekijöiden vaikutukselle kehityspolulla.

Johtajan vaikea rooli

Minkä tahansa yrityksen, organisaation tai yrityksen kaikki organisaatiojohtamisen muodot ovat tuloshakuisia. Siksi kaikenlaisilla muutoksilla ja niiden seurauksilla on suora vaikutus yrityksen kehitykseen.

Ongelmamallit ovat ennustettavissa ja niihin voivat vaikuttaa seuraavat suuntaa-antavat tekijät:

• Ohjausjärjestelmän hajoaminen.
• Samanlaiset ongelmien syyt.
• Ennakoitava käyttäytyminen vaikeuksien ratkaisemisessa.
• Normaalin ja epänormaalin ilmaantuminenongelmia.
• Johtajuus edellyttää, että yritys muuttuu jatkuvasti säilyttäen samalla organisaation eheyden ja vakauden.

Yrityksen elinkaaren hallinta voidaan objektiivisesti systematisoida ja jakaa useisiin tunnusomaisiin vaiheisiin.

Salaperäinen PAEI

Organisaatioiden toiminnan kesto, sen menestyminen lähi- ja tulevaisuuden ajanjaksolla määräytyy erilaisten ominaisuuksien ja kyvyn suorittaa tiettyjä toimintoja.

Johtamisguru Itzhak Calderon Adizesin kirja "Corporate Life Cycle Management" määrittelee PAEI:n lähestymistavaksi tai koodiksi, jota on sovellettava minkä tahansa organisaation toiminnan kehittämiseen. Tämä mittajärjestelmä on saanut tunnustusta liike-elämässä.

PAEI (Production, Administration, Entrepreneuership, Integration) -malli koostuu erilaisista toiminnoista, joita organisaation on käytettävä elämän turvaamiseksi, ja se on ehdollisesti jaettu neljään pääsegmenttiin:

• P - tuote tai palvelu, joka on tuotettu vastaamaan kuluttajien kysyntään. Tämä toiminto vastaa kysymykseen siitä, mitä yrityksen on tehtävä luodakseen tai kehittääkseen.
• A - hallinto ja tehokas johtaminen. Tämän vaiheen tarkoitus on kyky määrittää, miten se tehdään (tuote, palvelu julkaisu).
• E - yrittäjyys kykynä jatkuvasti etsiä näkökulmia, kykyä asettaa uusia tavoitteita markkinoiden muutosten yhteydessä ja nopeaa sopeutumista muuttuviin olosuhteisiin. Vastuussatarkoituksenmukaisuus, selittää milloin ja miksi se tehdään.
• I - integraatio eli kyky yhdistää tiimi ja saavuttaa tavoitteita yhteisillä ponnisteluilla. Määritystoiminto: kenen pitäisi tehdä se?

PAEI:n vaikutus yrityksen kehitykseen

Johdon toiminnoilla on merkittävä vaikutus yrityksen elinkaaren hallintaan, sillä jokainen on suunnattu tietyn ongelman ratkaisemiseen ja tarkan tavoitteen saavuttamiseen. Kaikkien PAEI-koodin tehtävien onnistunut suorittaminen ei vain muodosta yrityksen työn tyyliä, vaan myös varmistaa sen kannattavuuden ja mukavuuden markkinoilla. Kirjassaan Corporate Lifecycle Management Yitzhak Adizes kuitenkin väittää, että useimmat organisaatiot menestyvät vain yhdessä tai kahdessa näistä toiminnoista.

Mitä yritykset huomaavat, mitkä mahdollisuudet jäävät käyttämättä PAEI:n tarjoamista?

• P - tuotantosykli on tarkoitettu toiminnallisuuden ja tulosten luomiseen, sillä on lyhytaikainen muoto, sitä ei lasketa pitkän aikavälin indikaattoriksi. Yleensä tuotettu tuote tai palvelu tuottaa tuloksia lyhyellä aikavälillä ja voidaan vaihtaa milloin tahansa markkinoiden vaatimuksista riippuen.
• A - osaava hallinto tekee organisaatiosta hyvin toimivan liiketoimintajärjestelmän, joka pystyy ratkaisemaan asetetut tehtävät tehokkaasti. Yrityksen elinkaaren hallinnassa kaiken tulee keskittyä lyhyellä ja pitkällä aikavälillä.
• E on tuottavin ja luovin ominaisuusennakoivaan ja ennakoivaan toimintaan aina valmiina johdon toiminta on pitkäjänteistä organisaation toiminnassa.
• I on funktio eilen, tänään, huomenna vaadittavien tiimityön tehokkuudesta; tämän toiminnon onnistunut käyttö määrää aina yrityksen pitkän aikavälin kehityksen.

Suunniteltu kehitys tai yleiset kasvukivut

Kehitimme monien eri maiden yritysten kokemuksen perusteella menetelmän liiketoiminnan kehittämiselle tyypillisten organisaatiomuutosten tunnistamiseen. Sen kirjoittaja on Yitzhak Calderon Adizes. Yrityksen elämänhallinta on tutkimus, joka muuttaa radikaalisti ajatuksia siitä, miten yrityksen tehokkuutta voidaan parantaa. I. Adizesin ehdottaman mallin mukaan yrityksen muodostuminen ja kehittäminen käy läpi useita vaiheita, jotka ilmaistaan kaaviossa.

Kolme vaihetta matkan alussa

Alkuperäinen jyvä johtamisgurujen metodologiassa on yrityksen syntymän tunnistaminen ihmisten välisten suhteiden alkamiseen ja kehittymiseen. Elinkaarimallikaaviosta kolme ensimmäistä kehitysvaihetta määritellään seuraavasti:

• seurustelu - seurustelu;
• vauvaikä - vauvaikä;
• go-go tai go-go.

Suhteessa PEAI-koodiin kolme ensimmäistä vaihetta voidaan luonnehtia seuraavasti:

1. PEAI-malli toimii seurustelun ensimmäisessä vaiheessa, koska organisaatio on olemassa idean tai tarkoituksen muodossajärjestää liiketoiminnan tyyppi. Funktio E eli koodin yrittäjäkomponentti on selkein. Tässä vaiheessa kaksi kehitystapaa ovat mahdollisia, organisaation syntyminen tai idea jää ideaksi. "Yritys syntyy, kun idealle omistautuminen on aineellista, eli kun yrityksen perustaja ottaa riskin" (Iskak Adizes "yrityksen elämänhallinta".
2. Ohjaussyklikaavion toiselle vaiheelle eli lapselle on tunnusomaista koordinaattijärjestelmän selkein P. Tämä on tuotantovaihe, jolloin idea toteutuu, mutta yrityksen johtaminen on vielä lapsenkengissä, eikä sitä ole työstetty käytäntöjen, budjetin tai yrityksen politiikan mukaisesti. Melun ja organisatoristen kysymysten takana voi jäädä huomaamatta kehitysnäkymät. Tänä aikana yritys tarvitsee käyttöpääoman lisäämistä, on alttiina lyhytaikaisten ja minuuttisten päätösten paineille, jotka voivat gurun mukaan johtaa lapsenkengissä olevaan kuolemaan.
3. Seuraava kehitysvaihe ("come on, come on") johtaa PaEi-indikaattoriin. Mitä tarkoittaa tuloksen (P) tallentaminen perspektiivien näkemisen yhteydessä (E). Lavan vaara Adizesin metodologian mukaan piilee järjestäjien liiallisessa ylimielisyydessä ja intuitiivisessa, lähinnä kasvuvauhtiin keskittyneessä liiketoiminnassa. Jos kolmannen kehitysvaiheen vaiheessa hallintoa ei järjestetä säännöllisen johdon käyttöönotolla, niin yritys joutuu väistämättä "perustajan ansaan", kun johtaminen periytyy.

Markkina-asiantuntijoiden mukaansuurin osa maamme yrityksistä käy läpi tätä vaihetta "nuorten" nopealla kypsymisellä.

Missä nuoriso on, siellä kukkii nurkan takana

Muutama vaihe, Yitzhak Calderon Adiezin ehdottaman mallin määrittelemä, yrityksen elinkaaren hallinnassa. Tämä on:

• Nuoret.
• Kukka.
• Vakaus tai myöhäinen kukinta.

Yrityksen elinkaarien yksityiskohtainen tutkimus johtaa jälleen PAEI-malliin ja sitä vastaaviin lyhennemieltymyksiin. Sykleissä se näyttää tältä:

• Teini-ikään (tai nuoruuteen ()) on ominaista pAEi eli siirtyminen yrittäjyydestä (p) ammattijohtamiseen (A) johtajan v altuuksien delegoimalla. Yrityksen tuotantopolitiikassa on muutoksia (E), siirtyminen tuotantomäärien tavoittelusta laatuindikaattoreiden vahvistamiseen. Tässä vaiheessa voi syntyä ristiriitatilanteita yrityksen "vanhan" ja "uuden" henkilöstön, yritys- ja yksilökohtaisten tavoitteiden, perustajien ja yhteisten etujen välillä. selkeä vastuunjako, tietojärjestelmien käyttöönotto kaikkien työn arvioimiseksi pelastaa tilanteen. Muuten "ennenaikainen vanhuus" (epäonnistunut yritys) taattu.
• Prime-vaihe (kukoilu) edellyttää kolmen PAEi-indikaattorin kehittämistä. Tehokkuuteen ja tuloksiin (P) suuntautuminen edistyneellä hallinnolla (A) ja näkymien hallinta (E) antaa erinomaiset kasvunopeudet ja vakauden. Tässä vaiheessa painopiste on asiakkaissa ja työntekijöissä, luomisvaiheessa ja luovuudessa selkeällä jatiettyjä arvoja. Tässä vaiheessa on mahdollista luoda uusia toimialoja, jotka pidentävät merkittävästi yrityksen elinkaarta.
• Late Prime eli myöhäinen kukinta, se määritellään myös gurun metodologian mukaan stabiilisuudeksi PAeI-koodin kanssa. Tässä vaiheessa organisaatiolle on tunnusomaista tulosindikaattorit (P), johtamismenetelmien vahvistaminen ja selkeyttäminen (A) sekä kehittyneet yritysystävyyssuhteet (I). Haluttomuus olla aktiivinen markkinoilla (e) johtaa kuitenkin innovatiivisten ideoiden katoamiseen, rutiinintunteen syntymiseen jopa työntekijöille mielenkiintoisissa ja miellyttävissä työ- ja ansiomuutoksissa. Vaarana on, että keskittyminen nykyisiin saavutuksiin vie yritykseltä näkemyksen kehitysnäkymistä.

Kuinka yritysaristokraateista tulee byrokraateja

Seuraavissa vaiheissa sisäiset suhteet, konfliktien puuttuminen ja kaikkien muutosten minimointi ovat v altavassa roolissa yhtiön kehityksessä. Adizes kutsuu ikääntymisen viimeisiä vaiheita:

• Aristokratia. Tässä vaiheessa indikaattori A, I on pAeI-mallin järjestelmässä tärkein rooli. Tuloksilla eikä yrittäjyydellä ole suurta roolia, riskipäätöksiä ei tehdä, hallinnon vaikutusv alta kasvaa, tämä on kokousten ja kokoustilojen, yritysvaatteiden, viileän kohteliaisuuden aika. Keskity menneisiin saavutuksiin.
• Varhainen byrokratia (pAei) kehittyy ilmeisen ja pettymyksen organisaation suorituskyvyn seuraavassa vaiheessa. Johto on kiireinen syyllisen etsimisessä, johtajat tappelevattoistensa kanssa halussa selviytyä ja pysyä yrityksessä; "Eturyhmiä" luodaan, jotka ovat ystäviä valittua "syntipukkia" ja johdon harjoittamaa "noidajahdista" vastaan.
• Byrokratisoituminen - tämä vaihe johtaa systemaattisesti siihen, että organisaatio eristetään ulkoisista kontakteista, jolloin jää yksi puhelinkanava - oikeille asiakkaille. Keksitään ja käytetään uusia menettelytapoja, sääntöjä, ohjeita, joilla ei ole organisaatiolle merkitystä, mutta jotka aiheuttavat ongelmia asiakkaille. Potentiaaliset asiakkaat joutuvat lähtemään, koska he eivät halua voittaa kaikkia uusia byrokraattisia esteitä.
• Kuolema on vaihe, jossa organisaatio ei pysty osoittamaan tehokasta johtajuutta, yrittäjyyttä ja innovaatiota sekä tiimityöskentelyä. Hän lopettaa toimintansa.

Valoa tunnelin päässä

Adizes-mallin käytännön soveltaminen herättää loogisen kysymyksen: ovatko kaikki tuomittuja? Kyllä ja ei. Käytännön havainnot yrityksistä kaikissa kehitysvaiheissa osoittavatkin, että organisaatiot kulkevat saman kehityspolun läpi. Siitä huolimatta jotkut onnistuvat välttämään "kuoleman" määrittämällä tulevaisuudennäkymät ajoissa.

Liiketoiminnan historiassa on monia esimerkkejä, joissa yritykset onnistuivat välttämään tappavan johtamisen ja byrokratisoitumisen. Nokia on laskenut historiaansa vuodesta 1865 lähtien ja aloitti noina kaukaisina aikoina puusellun tuotannon. Kuitenkin, kun se on ehtinyt nähdä markkinoiden näkymät ja muutokset ajoissa, se on nyt yksi suurimmista rahastojen valmistajista.siteet.

Motorola aloitti toimintansa ostamalla konkurssiin menneen viestintäyrityksen ja julkistamalla innovaatioiden avulla ensimmäisen radiovastaanottimen, ensimmäisen kaupallisen GPRS-matkapuhelimen.

Esimerkkejä voidaan antaa, mutta se ei ole tarkoitus. Ja että jokainen organisaation kehitysvaihe johtaa liiketoiminnassa uuteen lähtökohtaan, jota ei voi ohittaa.