Henkilöstön kehittämisen osajärjestelmän päätoiminnot ovat: työskentely henkilöstöreservin kanssa, työntekijöiden uudelleenkoulutus ja jatkokoulutus, yritysuran suunnittelu ja seur

2024 Kirjoittaja: Howard Calhoun | [email protected]. Viimeksi muokattu: 2023-12-17 10:26

Henkilöstön kehittämisen osajärjestelmä (PDP) on tärkeä osa henkilöstöjohtamisjärjestelmää. Kun HR-yksiköiden henkilöstöä ollaan nyt vahvistamassa, PDP:t saavat yhä enemmän huomiota, ja aivan oikein.

Loppujen lopuksi nykyaikainen vallankumouksellinen rytmi edistää tieteellistä ja teknistä kehitystä johtaa ammatillisten taitojen ja tietojen asteittaiseen vanhenemiseen. Objektiivisten tekijöiden kiihtyneen vaikutuksen seurauksena työntekijöiden pätevyyden heikkeneminen tapahtuu väistämättä ja vastaavasti myös yrityksen tehokkuus. Strateginen johtaminen julistaa tänä päivänä mahdollisuuden ammatilliseen ja urakehitykseen henkilölle, joka pystyy tekemään läpimurron yrityksen asemassa markkinoilla. Jossaluovan työntekijän kannustin osallistua voittoon aktivoituu rakentamalla organisaation ketju voittoa tuottavasta innovaatiosta loppukulutukseen.

Tänään tietoliiketoiminnan johtajat, voimakkaasti henkilöstön kehittämisen osajärjestelmiin investoivat yritykset, arvostavat PDP:n tärkeyttä. Johtavien yritysten henkilöstön nykyisellä kehitystasolla on tyypillinen erottuva piirre - poikkeaminen kollektivistisista arvoista individualistisiin.

Erityisesti "Piilaakson" (USA) johtavat yhtiöt osoittavat nykyään todella lupaavia ja innovatiivisia esimerkkejä henkilöstön kehittämisestä. Näin ollen Hewlett-Packard, joka yhdistää kolmanneksen miljoonasta työntekijästä, järjestää automaattisesti koulutusta kaikille kiinnostuneille työntekijöille tilaamalla suljetut yrityskoulutusyhteisöt ja -kanavat. Lisäksi kuka tahansa lahjakkuutta tunteva voi murtautua paikasta, jossa he eivät löydä ylennystä osallistumalla yksilölliseen Hewlett-Packard: Talents don't belong you he kuuluvat yritykseen -ohjelmaan.

Facebook esittelee myös epävirallisia työntekijöiden kasvumahdollisuuksia. Siinä harjoitellaan tiimiprojektipohjaisia aivoriihipäiviä, ns. Boot campia. Jokaisella on mahdollisuus liittyä projektitiimiin ja kykyjensä mukaan pysyä siinä työskentelemässä säännöllisesti projektin todellisen edistämisen puolesta.

LinkedIn harjoittaa merkittävää ja monella tapaa ainutlaatuista kokemusta työntekijöiden uskollisuuden rakentamisesta. Hänessätoimistot tuntuvat todella kodikkailta, ja se kertoo kaiken.

Ilmeisesti maailmanlaajuisen mainetta ansainneen Piilaakson legendaarisen kollektiivisen älykkyyden muodostumisen takana on vähemmän näkyviä, mutta tehokkaasti suoritettuja henkilöstökehitysalijärjestelmän (PDP) perustoimintoja. Tämän artikkelin tarkoituksena on tarkastella niitä.

Taidon kasvu PRP:n merkkinä

Henkilökunnan kehittämisen nykyaikaisen osajärjestelmän määrää pragmaattinen missio - resurssityövoiman käyttöarvon määrätietoinen ja asteittainen lisääminen, joka näkyy ulospäin työntekijöiden pätevyyden kasvuna. Tämän järjestelmän jokainen elementti (koulutustyyppi, PDP-yksikkö) luodaan työkaluksi tämän tehtävän toteuttamiseen.

Toiminnon erottelun rooli, palaute PDP:ssä

Henkilöstön kehittämisen osajärjestelmän sisällä on toiminnallinen työnjako johtamisyksiköiden sekä henkilöstöön osallistuvien työntekijöiden kesken. Työ henkilöstön kanssa organisaatiossa on välttämättä koordinoitua ja palautetta tulee saada. Jälkimmäinen on erittäin tärkeä tuotantoprosessien toiminnallisen vaikutuksen kann alta. PDP:n tulisi tukea ja rohkaista tehokasta, pätevää henkilöstöä. Ja päinvastoin: alaisten virheet tulee havaita ja lopettaa ajoissa. On tärkeää estää varhaisessa vaiheessa mahdollisuus kehittyä yksittäisiä ennakkotapauksia haitallisiksi mekaanisesti toistettaviksi stereotyyppisiksi teoiksi.

PDP:ssä sen pitäisi olla selkeästi jaettu toimeenpanijoiden keskensekä suunnittelu- ja valvontatoimien ajoitus.

PRP-toiminnot

Muodossa - henkilöstön kehittämisen osajärjestelmän päätoiminnot on selkeästi suunniteltu ja ohjattu henkilöstöpalvelun toiminnan johdolla. Itse asiassa kaikki nämä toimet tähtäävät sekä työvoimaresurssien kustannusten lisäämiseen että ERP:n asteittaiseen kehittämiseen. Ihannetapauksessa tehokkaalle yritykselle saavutetaan tilanne, jossa työntekijät suorittavat tehtävänsä tehokkaasti ja ajallaan, eikä työnantajan tarvitse soveltaa tiukkoja ja tiukkoja johtamismenetelmiä.

Sisällöllisesti - henkilöstön kehittämisen osajärjestelmän päätoiminnot ovat varsin monipuoliset:

• Ammatillinen koulutus (aloitustaso).
• Ammatillinen kehitys (työssä työskentelevä henkilökunta oppii).
• Lähialaisten erikoisalojen hallinta (työalueensa täysin hallinnut asiantuntijat koulutetaan).
• Kilpailupaikka (parhaiden henkilöiden valinta).
• Säännöllinen henkilöstöarviointi (vapauttaminen tehottomista työntekijöistä, aktiivisten ylennys).
• Innovatiivinen ja kekseliäs toiminta (työn tehokkuuden parantaminen).

Henkilöstön kehittämisen osajärjestelmän päätoiminnot eivät ole kaoottisia tapahtumia, vaan tuotannon aiheuttamia. Toisin sanoen tuotannon tavoitteet ovat ehdoton ja ensisijainen suuntaviiva henkilöstön kehittämiselle. PDP:n organisoinnissa on selkeästi seurattu tuotantoyksiköiden työn parantamiseen ja optimointiin tähtäävien toimintojen kehittämisen prioriteetti yksiköiden tuottamiseen verrattuna.

Epävirallinen lähestymistapa on myös tärkeä, on välttämätöntä, että PDP:n sisällä toiminnot valitaan asianmukaisesti nykyisten erityisten tuotantoolosuhteiden mukaan.

Ammatillinen koulutus

Siirrytään PDP:n tiettyjen toimintojen tarkasteluun. Ensimmäinen niistä, henkilöstön ammatillisen koulutuksen järjestäminen, tarkoittaa sitä, että ammattiin uudet tai tähän asti työttömänä olleet henkilöt hankkivat tarvittavat tiedot ja taidot tietyn erikoisalan työskentelyyn. Pääasiallisina ammatinharjoittamisen tavoina pidetään erikoiskursseja, joita työnantaja järjestää usein itse, sekä koulutusta suoraan työpaikalla.

Ammatillinen kehitys

Ammatilliseen kehittämiseen osallistuu harjoittelijoina jo vakiintuneita asiantuntijoita tietylle erikoisalalle. Tämä prosessi ei koske "ulkopuolisia". Itse asiassa kyse on käytännön taitojen ja teoreettisten tietojen päivittämisestä. Työntekijöiden ammatillinen kehittyminen saavutetaan läpäisemällä erityiskoulutus pääasiassa itse organisaatiossa sekä jatkokoulutuskursseilla. Siellä ovat mukana vain ammatillisen koulutuksen suorittaneet työntekijät.

Lisäksi työnantaja tarjoaa tarvittaessa työntekijöille mahdollisuuden opiskella toisen asteen erikois- ja korkeakouluissa yhdistäen opiskelun työhön. Huomaa, että joidenkin erikoisalojen työntekijöiden jatkokoulutus on pakollista. Sen esiintymistiheyttä säätelee työlaki.

Opetukseen liittyväpääaineet

Tehokkaat yritykset, joissa ihmiset arvostavat työpaikkaansa, ovat nykyään erityisen aktiivisesti kouluttamassa työntekijöitään niihin liittyville erikoisaloille. Erikoisuuksien yhdistämisen ansiosta saavutetaan:

• vähennä menetettyä aikaa;
• vähentää työpaikkojen säilyttämisen työvoimav altaa.

Henkilökunnan kehittämisen parantaminen alan opetuksessa johtaa siihen, että samassa tuotantoprosessissa traktorinkuljettaja voi hallita puimurin erikoisalan, sorvaaja käyttää sähköasentajan ammattitaitoa ja tietoa. säädin.

Kilpailu avoimesta paikasta

Tällä hetkellä monet yritykset ja organisaatiot harjoittavat kilpailukykyistä rekrytointia. Siitä on työnantajalle hyötyä seuraavista syistä:

• lisää ammatin arvostusta;
• valmiin ehdokas valitaan työpaikalle;
• demokratia näkyy henkilöstövalinnassa.

Henkilöstön sertifiointi

Henkilöstön todistuksen avulla, joka suoritetaan vähintään kerran kahdessa vuodessa, suoritetaan:

• työntekijöiden ammattisoveltuvuustodistus;
• Tarkistaa liiketoimintaosaamisensa ja -taitojensa soveltuvuuden tehtävään.

Tätä menettelyä säätelee työlaki. Sertifioinnin tulosten perusteella annetaan määräys, joka käynnistää henkilöstömuutokset, lupaavat työntekijät hyvitetään ylennysreserviin, ahkeria työntekijöitä palkitaan, muutokset toteutetaanpalkat.

Innovatiivinen ja kekseliäs työ

Henkilöstön kehittämisen osajärjestelmän päätoiminnot eivät ole vain pragmaattisia, vaan myös luovia tapahtumia. Erityisesti rationalisoinnin ja kekseliäisyyden stimulointia PDP:ssä käytetään työkaluna henkilöstön luovien kykyjen maksimoimiseksi.

Yrityksissä sitä valvoo konepäällikkö. Järkeistämistoimilla pyritään säästämään materiaalien tuotannossa, lyhentämään tuotantosyklin aikakehystä ja parantamaan logistiikan tasoa. Keksinnöllä, toisin kuin rationalisoinnilla, on merkkejä merkittävästä uutuudesta tuotantoongelmien teknisessä ratkaisussa.

Rekrytointitoimistot

Tämän päivän työmarkkinoita eivät kuitenkaan edusta vain toisa alta työtä etsivät työntekijät ja toisa alta työnantajat. Näillä markkinoilla toimivat myös välittäjät - rekrytointitoimistot (HR). Jälkimmäiset tarjoavat palveluita sekä työnhakijoille eli työnhakijoille että yrityksille - työnantajille, jotka löytävät työntekijöitä saapuneiden hakemusten mukaan.

Kaikissa suurissa kaupungeissa on nykyään kymmeniä ja satoja tällaisia virastoja. Siksi työnhakijalle niiden valinnasta, joilla on luotettava yritysmaine, tulee tärkeä. Tällaisten toimistojen asiakkaiden referenssit voivat toimia vertailukohtana. Merkittävä vaihtoehto tulee harkita, jos yli puolet tietyn rekrytointitoimiston arvioinneista osoittaa muodollista asennettaheidän ongelmansa. Jos puhumme näiden välittäjien roolista työmarkkinoilla, niin rekrytointitoimistot suorittavat välittäjätehtäviä: etsivät, arvioivat ja valitsevat vaaditun pätevyyden omaavaa henkilöstöä avoimiin työpaikkoihin.

Yllä mainittujen perustoimintojen lisäksi rekrytointitoimistot suorittavat usein useita asiaan liittyviä palveluita:

• HR-tarkastus ja konsultointi;
• valmennuksen ja koulutusten järjestäminen;
• henkilökunnan motivaatio.

Heidän toimintansa ei kuitenkaan ole yleismaailmallista. Keskustelemme tästä vivahteesta rekrytointitoimistojen työssä. Heihin ei pääsääntöisesti luoteta johtohenkilöstön valintaa. Perinteisesti niiden valinnan - alimmasta paikasta korkeimpiin - tekevät yritykset itse, ilman välittäjien apua. Pätevä ja menestyvä johtaminen on elintärkeää kaikille oikeushenkilöille. Viileiden ja uskollisten huippujohtajien löytäminen on kuitenkin vaikea ja vaivalloinen prosessi. Jokainen johtaja, joka nauttii auktoriteettia ja johtaa henkilöstöä menestykseen työssään, on huolellisen ja yksilöllisen valinnan tulos. Tätä varten yritykset itse suunnittelevat ja ohjaavat jatkuvasti lupaavien työntekijöiden uraa.

Henkilökunnan allas

Jos henkilöstövirkailijat ilmoittivat työnhakijalle hänen olevan reservissä, tämä ei takaa hänen pääsyä osav altioon. Hänet vain otettiin huomioon työnhakijana. Länsimaiset yritykset käyttivät ensimmäisenä tätä PRP:n toimintoa. Jatkossa tämä työkalu on otettu käyttöön muiden talouden alojen yrityksissä ja organisaatioissa.

Työtä henkilöstöreservillä (RC) tehdään organisaatioissa, joissa henkilöstövalinnassa on pulaa. AC:n muodostamisen suorittaa henkilöstöosaston v altuutettu työntekijä. Se sisältää työntekijät, joilla on potentiaalia ja taidot suorittaa tiettyjä työtehtäviä. RC:n luomisen perustana on organisaation tai yrityksen laskettu asiantuntijoiden tarve.

Oikein organisoidulla työllä henkilöstöreservin kanssa saavutetaan seuraavat tavoitteet:

• vähennä riskejä avainhenkilöiden lomautuksessa;
• johtajien rakentaminen tehokkaan johtamisen takaamiseksi;
• motivaatio pysyä virassa vakiintuneille lahjakkaille johtajille;

Itse asiassa henkilöstöreservi on perusta, joka koostuu asiantuntijoiden ansioluetteloista. CR muodostuu kahdesta tyypistä: ulkoisesta ja sisäisestä. Ulkopuolinen koostuu asiantuntijoista, jotka ovat satunnaisesti mukana yksittäisten tehtävien suorittamisessa tai osallistuvat projekteihin. Yleensä tällaiset hakijat hakevat tavallisiin tehtäviin. Sisäinen (johto) koostuu kokopäiväisistä työntekijöistä, joilla on kyky koordinoida prosesseja, johtaa osastoja, joissa on käynnissä joukko kehitystoimia. Tällaisilla hakijoilla tulee olla työkokemusta tästä yrityksestä, heidän on tunnettava sen erityispiirteet.

Nykyaikaiset menetelmät henkilöstön kehittämiseen

ERP-järjestelmä hyödyntää henkilöstön kehittämiseen sekä perinteisiä että uusia teknologioita. Nykyaikaisia henkilöstön kehittämismenetelmiä ovat:

• korimenetelmä (ratkaisustandardiin perustuva oppimismenetelmätuotantotilanteet);
• videokoulutus (Internetissä julkaistut verkkokoulutuskurssit);
• bisnespeli (tietyt tuotantotilanteet asetetaan ja johtajan tai asiantuntijan asianmukaisten päätösten tekemistä simuloidaan);
• etäopetus (yksilöllinen ja ryhmäopetus Skypen k altaisten järjestelmien avulla);
• tapausoppiminen (oppiminen todellisten tilanteiden kattavan tarkastelun ja analyysin kautta);
• metaforinen peli (vaikea tilanne ratkaistaan yhdessä ja luovasti ryhmässä);
• modulaarinen oppiminen (oppimateriaali on ryhmitelty lohkoihin ja moduuleihin);
• aivoriihi (toiminnallinen menetelmä ongelman ratkaisemiseksi ideoiden kollektiivisen luomisen avulla);
• toiminnalla oppiminen (johtajat oppivat kolmessa vaiheessa: ensin toiminnalla, he ratkaisevat epätyypillisen todellisen käytännön ongelman, sitten he rakentavat teoreettisia malleja saaduista kokemuksista ja lopuksi he tarkistavat nämä mallit samanlaisilla tehtävät);
• koulutus Buddying-menetelmällä (mentori sijoittuu harjoittelijan tasavertaisen kollegan kehykseen, koulutus tapahtuu ystävällisessä sävyssä, hyväntahtoisessa ilmapiirissä, menetelmää käytetään huippujohtajien kouluttamisessa);
• komennointimenetelmän mukainen koulutus (työntekijä "lähetetään" tilapäisesti toiselle osastolle, osastolle jne. lisätaitojen muodostamiseksi);

• koulutus Shadowing-menetelmän mukaisesti (työntekijästä, joka on esitetty ylennykseksi vähintään kahdeksi päiväksi, "tulee varjo" tätä suorittavalle työntekijällesijainti);
• käyttäytymisen mallinnus (henkilöidenvälisten kommunikaatiotekniikoiden ja asenteiden muuttamisen opettaminen);
• roolipeli (osallistujien vuorovaikutus, joista jokaisella on oma roolinsa. Esimerkiksi yrittäjän rooli ja lainanhoitajan rooli, ja toisen tehtävänä on tarjota optimaalinen rooli lainausohjelma);
• tarinankerronta (erilaisten metaforien (myyttien, vertausten jne.) esittäminen esitetyn k altaisen ongelman ratkaisemiseksi);
• koulutus (aktiivinen dynaaminen ammatillisten taitojen, tietojen, taitojen, kommunikaatiokyvyn kehittäminen).

Yritysuran suunnittelu ja hallinta

Ylemmän johdon tulisi tukea ja valvoa urasuunnittelua. HR Development Service tarjoaa käytännönläheisiä, johdon ohjaamia toimintoja työntekijöiden uran kehittämiseen ja johtamiseen.

Henkilöstön liike-elämän urasuunnittelua organisaatiossa toteutetaan seuraavilla alueilla:

• yksityiskohtaisten kehittämissuunnitelmien konsultointi;
• nykyiset henkilöstön koulutusohjelmat;
• uran kriisitukiohjelmat;
• työntekijöiden liikkuminen kolmeen suuntaan: ylös (ylennys), vaakasuunnassa (kierto), alas (alennus).

Tällä hetkellä uran katsotaan olevan tulosta työntekijän itsensä tietoisesta subjektiivisesta asenteesta työtoimintaansa. Uratyyppejä on yhteensä kolme:

• ammattilainen (saamassa tietoa,taidot, kyvyt);
• organisaation sisäinen (pysty- ja vaakasuuntainen);
• keskeinen (lähestyen organisaation johtamis "ydintä").

Uuden työntekijän tapaamisessa henkilöstöpäällikkö arvioi hänen uransa vaihetta, ennustaa ammatillisen toiminnan tavoitteet ja neuvoo, miten uraportaita kiipeäisi. Ensin asetetaan ikäkriteerin mukaan työntekijän uran vaihe:

• alle 25 (alustava);
• alle 30 (tulossa);
• alle 45 (tarjous);
• 60:n jälkeen (valmistuminen);
• 65 vuoden (eläkkeelle jäämisen) jälkeen.

Henkilöstöpäällikkö arvioi myös työntekijän persoonallisuuden piirteitä, jotka ovat toivottavia ollakseen yhdenmukaisia ammattipolun valinnan kanssa:

• taiteellinen (emotionaalinen itseilmaisu, itsensä esittäminen);
• perinteinen (luova työ tiedon, tietokantojen kanssa);
• pragmaattinen (ohjelmien ja työkalujen käyttö);
• yrittäjyys (kyky suunnitella ja johtaa ihmisiä);
• sosiaalinen (tuntea olevansa osa tiimiä);
• luova (taipumus suorittaa monimutkaisia tehtäviä luovasti).

Luonnollisesti kysymys siitä, kuinka kiivetä uraportaille, jokainen persoonallisuustyyppi valitsee iästä riippuen omalla tavallaan. Samanaikaisesti hän valitsee mieltymyksiensä mukaan ammatin, joka parhaiten sopii hänen taipumuksiinsa (työskentely tekniikan, ihmisten kanssa, datan kanssa, kuvaannollinen tulkinta).

Lisäksi,työskentelemällä erikoisalalla, parantamalla taitojaan, työntekijä hankkii tietyn pätevyyden. Jokaisessa onnistuneessa uran rakentamisen esimerkissä työntekijä näkee henkilöstön kehittämisen osajärjestelmän toiminnot, joita yritys toteuttaa systemaattisesti. Tämän ansiosta työntekijästä tulee tietyn tason ammattilainen. Henkilöstöasioissa työntekijöiden pätevyyttä luonnehtivat ehdolliset kategoriat:

• sisäinen on hyvä asiantuntija, joka pystyy itsenäisesti ratkaisemaan monimutkaisia ongelmia alueellaan;
• mestari - toisin kuin sisäinen, pystyy ratkaisemaan monimutkaisempia tehtäviä, jotka ovat useimpien kollegoiden taitojen ulkopuolella;
• auktoriteetti - toisin kuin mestarilla, hänellä on ammatillinen auktoriteetti organisaation ulkopuolisten kollegoiden keskuudessa;
• mentori - auktoriteetin lisäksi on samanhenkisiä opiskelijoita, opiskelijoita.

Johtopäätös

Henkilöstön kehittämisen osajärjestelmän päätoiminnot ovat tehokkaita organisatorisia työkaluja, joilla voidaan parantaa taitavan työntekijän pätevyyttä sisäiseksi, päälliköksi, auktoriteetiksi, mentoriksi. Juuri tällaisen henkilöstön kasvun organisoinnissa piilee siistin henkilöstötyöntekijän taito. Hänelle on tärkeää, että subjektiivista”lupaavan henkilöstön tunnetta” täydentää objektiivinen syvä tuntemus henkilöstötyön metodologiasta, joka on syvästi kehitetty ja yksityiskohtaisesti säännelty.

Tämän metodologian mukaan henkilöstön kehittämisen osajärjestelmän toiminnot tunnetaan ja niitä harjoitetaan yrityksissä ja organisaatioissa:

• ammatillinen koulutus;
• koulutus;
• alan erikoisalojen hallitseminen;
• kilpaileva vastaanotto;
• Säännöllinen henkilöstön arviointi;
• innovatiivista ja kekseliästä toimintaa.

Henkilöstön kehittämisen osajärjestelmän tehokkaan toiminnan kann alta henkilöstöpäällikön ammattitaidon lisäksi yhtiön johdon asema on kuitenkin olennaisen tärkeä. Avainroolissa on huippujohtajien kiinnostunut ja rakentava asenne, ilman tätä henkilöstön ponnistelut tulevaisuudessa ovat valitettavasti tuomittuja epäonnistumaan.